Какую долю времени следует уделять развитию? Несколько концептуальных схем для пуристов и перфекционистов

Все люди понимают, что нужно не только «пилить», но еще и «затачивать пилу». Если вы будете «пилить» 100% времени, а «затачивать пилу» 0% времени, результат будет плачевным. Но если вы будете «затачивать пилу» 100% времени, а собственно «пилить» 0% времени, результат будет еще более плачевным. Так какую же долю времени нужно посвящать вопросам развития, а не функционирования? Есть разные взгляды на этот вопрос.

 

Такой вопрос мы регулярно — время от времени — слышим на нашем семинаре «Директор по развитию». Да, говорят участники и коллеги, мы согласны с вами, что необходимо серьезно уделять время развитию — и мы согласны с вами, что делать это необходимо регулярно. Но насколько серьезно и насколько регулярно? Более того, подразумевают коллеги, вы же, так сказать, специалисты по развитию, мол, сами задаете нам провокационный вопрос: «Сколько часов на прошедшей неделе лично вы занимались проектами развития вашей компании?». Так каков же правильный ответ на него? Сколько именно мне нужно заниматься развитием, в процентах личного времени и усилия?

 

У нас есть готовый ответ на этот вопрос. Евгений Печёрин приводит его в заметке про количество часов, уделяемых развитию. См. по ссылке: http://стратегическаясессия.рф/сколько-часов-на-прошедшей-неделе-лично-вы-занимались-проектами-развития-вашей-компании

 

Но я бы хотел высказать еще несколько мыслей, чтобы задать более рельефный контекст данному вопросу и данному ответу на него. Мне хотелось бы концептуально осветить несколько аспектов — несколько взглядов на проблему, подходов, «способов думать» о ней.

 

Во-первых, хочу привести вам схему перераспределения времени от операционной деятельности к развитию, которую приводят профессор Сергеев и профессор Сазанович на своем авторском тренинге «Стратегическая встряска» (см. иллюстрацию).

 

Схема профессоров Сергеева и Сазановича о необходимости переструктурировании времени современного руководителя

Иллюстрация. Схема профессоров Сергеева и Сазановича о необходимости переструктурировании времени современного руководителя

 

Из схемы «двух Александров» прекрасно видно, что необходимо сделать управленцу — уменьшить преобладающее участие в операционной деятельности, и вместо этого перераспределить свое время, внимание и энергию в пользу вопросов развития и осуществления внешних контактов. Вы сделаете больше для своей компании, если будете не крутиться как белка в колесе, а сеять новое и вращаться в нужных кругах.

 

Как подойти к этому дисциплинированно и упорядоченно? Необходимо приобрести «привычку к развитию» — запустить по итогам проведенной стратегической сессии и сформулированной стратегии так называемую «дирекцию по развитию». Это специальный внутрикорпоративный институт развития, параллельная организационная структура, действующая по определенным правилам поверх основной оргструктуры и обеспечивающая непрерывный «вал» развития, непрерывный Проектный конвейер™ по приобретению новых организационных компетенций.

 

Важнейший механизм развития — внешние контакты! Особенно в России! У нас, конечно, не Китай, с преобладающим значением социальных взаимоотношений, или «гуанси» (关系, guanxi), но значения личного взаимодействия сквозь формальные организационные границы это не отменяет. Вовсе не связи решают все. Контакты решают все!

 

Во-вторых, хочу привести вам известную схему распределения стратегии и тактики (т. е., «развития» и «функционирования») по уровням иерархии — см. иллюстрацию. 

 

Стратегия и тактика на разных уровнях организационной структуры

Иллюстрация. Стратегия и тактика на разных уровнях организационной структуры

 

Как очевидно из диаграммы, каждый менеджер — будь то высший, средний или «первой линии» — должен заниматься и стратегией, и тактикой — просто в разном соотношении. Высший менеджмент должен преимущественное внимание уделять стратегии, и немного внимания тактике (примером тактики на высшем уровне является оперативное совещание у директора). Средний менеджмент должен поровну заниматься и тактикой, и стратегией — и «доением коровы», т. е. производством KPI, и реализацией проектов развития. Менеджмент первой линии преимущественное внимание уделяет тактике, и немного внимания стратегии (например, формирует инновационные рацпредложения).

 

В определенном смысле, в определенной проекции, схема профессоров Сазановича и Сергеева отражает рост менеджера в организационной иерархии — от менеджмента «первой линии» через средний менеджмент к высшему менеджменту. Заранее прошу у уважаемых «двух Александров» прощения за эту кощунственную интерпретацию: мне и самому она не нравится, как и собственно схема распределения стратегии и тактики по иерархии, ибо я не верю в саму концепцию иерархии (мне кажется, идея об иерархии есть способ ухода от ответственности).

 

И, наконец, третье, что мне хотелось бы сказать, это то, что развитие — это не какие-то масштабные глобальные мероприятия на «театрах военных действий», развитие — это конкретные поступки. «Принцип понедельника» говорит о том, что «вся стратегия выполняется за один день». Наши действительные возможности — это то, что мы можем совершить в понедельник. То, что мы откладываем на вторник, не является нашими действительными возможностями: потому что ровно та причина, которая нам помешала выполнить это в понедельник, помешает выполнить это и во вторник! Ведь поступки не зависят от внешней среды, от попутных ветров, прений, согласований. Поступки не требуют внешней поддержки! Поступки либо совершаются, либо не совершаются. Запланировать совершение поступка на вторник — это просто уклониться от совершения поступка в понедельник, вот и все. Нет никакого планирования: под словом «планирование» просто скрывается бегство «планирующего» от совершения поступков.

 

«Превосходство — это следующие пять минут, либо ничто вообще», — сказал легендарный бизнес-гуру Том Питерс. Вся стратегия схлопывается до одного дня, либо стратегии не существует вовсе.

 

Какой процент времени нужно уделить развитию? Ничтожный! Нужно потратить на него всего один день. Какой процент составляет этот день от всего объема вашей жизни? Не нужно тратить на развитие время. Развитие нужно просто одномоментно совершить.

 

N. B. Я понимаю, что то, что я только что произнес последним пунктом, не совсем так, не буквально так. Стратегия не занимает буквально один день, или буквально пять минут. Планирование все равно имеет место, планирование не всегда бегство. То, что я сказал, есть идеализация ситуации. Но идеализация — обоснованный научный метод. Это единственный способ приблизиться к истине. Математическая точка есть идеализация: в мире не существует математических точек. Идеальный газ есть идеализация: в мире не существует идеального газа. Но если бы мы не оперировали математическими точками и идеальным газом, то у нас не ходили бы поезда, и не взлетали бы космические корабли.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
374
Войти
в библиотеку компании