Как директор по развитию бросает вызов организационной структуре

Участники практического курса «Директор по развитию» делятся рядом извлеченных для себя по итогам встречи уроков. Это не абстрактные рекомендации, это вещи, на которые они решились.

 

Бросать коллегам вызов — именно в этом состоит миссия директора по развитию. Понял это, переслушав отзывы участников прошедшего цикла практических семинаров «Директор по развитию» Евгения Печёрина.

 

Если говорить в целом, то, во-первых, на многих участников производит впечатление «слом шаблонов», который мы преподаем на семинаре. «Директор по развитию» идет вразрез с тем, что считается общим местом в управлении и развитии.

 

Во-вторых, у участников после семинара по-хорошему начинают «чесаться руки». Точные и уместные полученные знания и навыки просто «просятся» быть воплощенными в действительности. Применю в семье, даже сказала одна женщина, буду управлять своей семьей как бизнес-проектом.

 

Какие-же конкретные уроки извлекают участники нашего семинара? Я записал несколько ярких, резонирующих утверждений или отзывов.

 

1) Распустить отдел маркетинга

 

Многие участники отмечают, что тезисы семинара «Директор по развитию» в области маркетинга им чрезвычайно по душе. Либо они уже давно думают над тем, что отделу маркетинга нужна как минимум реорганизация, а как максимум революция. Либо они признаются, что только недавно распустили отдела маркетинга и начали новую жизнь — и вот теперь получили подтверждение тому, что движутся в правильном направлении. Либо они подчеркивают, что наконец-то услышали мощное принципиальное решение — традиционный маркетинг необходимо заменять на «фабрику по производству контента».

 

Чтобы объединиться, говорил Ленин, нужно размежеваться. Чтобы сделать хороший маркетинг, оказывается, необходимо его распустить на все четыре стороны.

 

2) «Конвейеризировать» проектную деятельность

 

Участники нашего семинара почти поголовно отмечают, что есть проблема с проектной, инновационной деятельностью в их компаниях. В частности, крайне актуальными они находят те точечные управленческие решения — «чек-листы» таких решений — которые мы предлагаем для улучшения стратегического управления проектами в компаниях. Эти решения затрагивают такие осевые моменты как: мотивация людей в проектах, закрытие проектов, построение «конвейера» в проектной деятельности.

 

Для того, чтобы удавались проекты развития, необходимо вести систематический разговор по поводу проектов с сотрудниками и собственником.

 

Кое-кто прямо на семинаре решается начать выполнять проекты, которые ранее откладывал — «тянул волынку», не зная как к ним подступиться.

 

3) «Проектировать конкурентные преимущества»

 

Некоторые участники видят основную пользу от семинара «Директор по развитию» в полученном технологизированном подходе к обеспечению фокусирования компании на клиенте. Мы предлагаем слушателям для рассмотрения и адаптации в своем бизнесе набор типовых целей и показателей так называемой «стратегии близости к клиенту» по Нортону и Каплану — бери и клиентоориентируйся прямо здесь и сейчас.

 

Для многих наиболее прорывным оказывается взгляд на директора по развитию как на «проектировщика конкурентных преимуществ». Конкурентное преимущество — это не то, что вы думаете о себе; конкурентное преимущество — это та причина, по которой ваши клиенты действительно покупают ваш продукт или услугу (а не продукт или услугу вашего конкурента). Откровением для многих становится групповое занятие по конкурентным преимуществам своей компании с участниками семинара из других отраслей: по итогам лет работы в компании и отрасли осознать, что конкурентные преимущества твоей компании состоят не в том, что ты думал, есть сотрясение устоев.

 

4) Не «развивать» бизнес из общих соображений, а «менять привычки»

 

Многие подчеркивают, что по итогам семинара будут пересматривать весь подход к управлению изменениями в своей компании. «Наконец-то я понял», — воскликнул один из слушателей, — «чем занимается директор по развитию. Он ставит вопрос не о том, что компании следует развивать, а о том, какие привычки нам следует менять».

 

Директор по развитию оперирует «маленькими ступеньками» — не полетами в космос, а сменой конкретных заведенных в компании порядков вещей на новые. И даже карьерой талантливых сотрудников директор по развитию управляет с помощью «маленьких ступенек».

 

5) Институционализировать функционал директора по развитию в компании

 

И, наконец, ряд участников подчеркивают, что наконец-то они получили структуру/план/заготовку для развития и внедрения компетенций директора по развитию в своих компаниях. Это тоже немаловажно. Определить для себя, что в принципе должно делаться в сфере стратегического развития в своей компании — для того, чтобы поручить эти задачи соответствующим сотрудникам.

 

* * *

 

Я понял, сказал один участник, что всю жизнь занимался развитием, а не маркетингом! Наконец-то я обрел ясность по поводу того, кто я и что я. Невозможно развивать компанию написанием приказов; необходимо побуждать сотрудников компании переосмыслять свои привычки.

 

Смена привычек — вроде бы не такое уж значительное мероприятие, какая-то, на первый взгляд, мелочь. Но на самом деле вести разговор о привычках — это бросать людям серьезнейший вызов. Ведь подобный разговор радикальным образом уводит стратегическое мышление от внешних обстоятельств к внутренним, полностью переводит всю «игру» в наше собственное «поле», в «поле ответственности» конкретных людей. Поменять собственную привычку — это не только самое меньшее, на что мы способны; это еще и самое большее, на что мы способны.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
527
Войти
в библиотеку компании