Как договариваться по поводу трудных вопросов в коллективе

О том, как одна компания сумела объединить непримиримые точки зрения и сформулировать единую ценовую рыночную стратегию.

 

Одна компания пытается объединить свою разрозненную розничную сеть, сеть франшиз, множественное присутствие на различных интернет-площадках в единую рыночную стратегию. На профессиональном языке ритейлеров это называется «омниканальностью», «всеканальностью»: клиент должен везде видеть одну и ту же цену и «бесшовно» переходить от магазина в одном месте к магазину в другом, в интернет-магазин и т. д., везде получая единообразный сервис.

 

Здравая мысль, но непростая в реализации: условия в различных каналах различаются. Розничные магазины в разных регионах сталкиваются с разной покупательной способностью населения. Издержки в интернете гораздо ниже чем в розничной сети, и цены могут быть ниже — но это губит розницу. На интернет-площадках все продается только со скидками, поэтому либо там будет все продаваться дешевле, чем в розничных магазинах, либо там должны стоять изначально завышенные цены — и то, и другое проблематичны. Помимо собственных розничных магазинов у компании есть и франчайзинговая сеть со своими потребностями (для развития франчайзинга нужен единый облик и ценообразование по всей сети).

 

Самый же главный камень преткновения состоит в том, а какой именно уровень цен подходит компании. Собственная розница компании настаивает на повышении цен, т. к. по их мнению компания на ровном месте теряет маржу и прибыль. Другие каналы, в частности партнеры-франчайзи и интернет-каналы настаивают на том, что цены ни в коем случае повышать нельзя, что это обрушит продажи.

 

Соответствующие подразделения компании, занимающиеся этими различными каналами, никак не могут договориться, враждуют в открытую и почти не разговаривают.

 

Собственник и руководитель компании созвал стратегическую сессию, на которой обсуждение прошло, условно говоря, в два этапа. Одна обсуждавшаяся развилка была связана с тем, устанавливать единые цены или нет. Коллектив подавляющим образом согласился, что это нужно делать. Второй обсуждавшийся вопрос был связан с тем, а какие именно цены установить. В результате удалось договориться, несмотря на серьезное противостояние сторон!

 

Какие же уроки можно извлечь из этой истории?

 

Первое, обсуждайте сложный вопрос в контексте всех остальных стратегических вопросов бизнеса. Чтобы принять решение по поводу конкретной возможности и конкретного узкого состава возможностей, чтобы «собрать решимость в кулак», нужно осмыслить его в ряду всех остальных альтернатив кратного развития бизнеса.

 

Второе, разбейте сложный вопрос на легкую часть и трудную часть. И сначала договоритесь по поводу легкой части вопроса. Прежде чем договариваться, договоритесь сначала о том, что нам нужно договариваться! Слона едят по кусочкам, и, после того, как ключевые лица достигла согласия по поводу базовых вещей, легче подступиться и к более сложным и неподвластным аспектам проблемы.

 

Третье, объедините несогласных в одну рабочую группу, которой нужно выработать решение. Люди должны ощутить себя в одной лодке и должны сдружиться — тогда им будет проще договориться.

 

Четвертое, предложите участникам не просто упираться в свои несогласия, но поиграть в игру, «а что если это возможно», а что если другой уровень цен — отличный от того, в верности которого я убежден — возможен для компании и принесет компании прибыль? Не надо играть в неспособность договориться, давайте играть в «представим, что мы договорились».

 

Наш клиент легко мог бы переломить ситуацию и продиктовать «правильное» решение своим людям, но «самый длинный путь есть путь напрямик», и он поступил по-другому. И это принесло плоды: люди сплотились, подобрели друг к другу и разъехались в свои концы страны с ощущением реально достигнутой договоренности.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
247
Войти
в библиотеку компании