Как команде профессионалов начать добиваться результата

Мы приступили к подготовке стратегической сессии для очень интересной компании из сферы услуг. Она работает на традиционном рынке и создалась путём слияния «осколков» нескольких компаний своей отрасли, которые по разным причинам сменили владельца или ушли с рынка.

 

Команда — «сердитые» профессионалы. Они реально добивались значительных результатов в своих компаниях, толкали отрасль вперёд, находили интересные решения. И вот сейчас так распорядилась судьба, что они — в одной лодке. Им поставлены амбициозные планы, собственник ждёт от них сверх-результата.

 

Но первые месяцы работы показали, что не всё так просто и очевидно. Задача, положенная перед группой профессионалов, сдобренная окриком «Фас!» — не берётся. Получается сделать часть задачи, но этот результат — тривиален, а сверх-результата нет и не предвидится при продолжении работы как сейчас.

 

Что-то не склеивается у команды профессионалов.

 

Если немного отвлечься от этого кейса, то можно вспомнить спортивные соревнования — например, завершившийся в прошлом году чемпионат мира по футболу в России. Помните команду Аргентины, которая с треском провалилась и, по-моему, даже не вышла из своей группы и досматривала чемпионат мира уже из домашних кресел? Но посмотрите на состав команды, на её капитана Месси — ведь это самый дорогой игрок в мире! Его товарищи по команде — занимают топовые позиции в своих клубах, рвут в клочья своих противников. Но вот супер-профессионалы собрались вместе и ... ничего не вышло.

 

Аналогия со спортивными соревнованиями приведена здесь не случайно. Лично мне кажется, что есть излишняя самонадеянность профессионала на безусловную победу и безусловное превосходство над конкурентами. Но при этом профессионал апеллирует лишь к своим былым, вчерашним достижениям и достаточно долгое время этой инерции ему хватает, чтобы выигрывать матчи, национальные чемпионаты, лиги. Но вот он выходит на поле с другими национальными командами, и это что-то новое: это новая мотивация, это новые ощущения, это новый азарт противника. И для того, чтобы профессионалу выиграть, он должен немедленно придумывать что-то новое, обнулять свои вчерашние достижения.

 

Оказывается, сделать это совсем не просто, если не сказать невозможно.

 

Но для того, чтобы двигаться дальше, чтобы команда профессионалов начала решать задачу, которую она раньше никогда не решала, она должна изобрести себя заново. Не доказывать друг перед другом свою крутость и профессионализм в индивидуальной игре, а именно изобрести себя заново.

 

Что это за процедура в системе корпоративного управления, которая бережно и экологично к былым достижениям сотрудников перезапускает их профессиональные ментальные программы? Что за процедура позволяет сотрудникам заново посмотреть на окружающие нас возможности, чтобы решать новые задачи?

 

Эта процедура называется Стратегическая сессия.

 

Проект, который мы сейчас готовим, предполагает, что на стратегической сессии сотрудники будут работать над четырьмя приоритетными для компании направлениями. Причём над каждым направлением будут работать пять конкурирующих команд. Да, это игровая конкуренция, но я уверяю вас, что уже через минуту после начала сессии всякая игра заканчивается, и люди начинают действовать именно так, как они действуют в реальной жизни.

 

Обсуждение каждого приоритетного направления представляет собой конкуренцию идей или гипотез, которые «складируются» и ждут своего часа. После того, как всё приоритетные направления проработаны именно в таком конкурентном режиме, у компании появляется большой набор альтернативных гипотез, которые высказаны сотрудниками. Далее требуется сужение этого состава гипотез до 12–15 альтернатив — превращение длинного списка гипотез в короткий. Это делает методом «инвестора»: у каждого сотрудника есть 10 голосов, и независимо от общего количества гипотез — 50, 100 или 200 — он может отдать свой голос только десяти любым гипотезам.

 

Как инвестор: есть ограниченный объём инвестиций, и только некоторые проекты получат деньги.

 

Далее по сформированному короткому списку каждый участник стратегической сессии должен дать экспертное заключение по двум параметрам: экономический эффект и затраты/риски/сложность. По 5-три балльной шкале оценить каждую гипотезу из короткого списка на двум этим параметрам: что мы получим в качестве эффекта и с чем мы столкнёмся в части сложности и рисков, если начнём реализовывать эту гипотезу.

 

После получения экспертной оценки каждым участником эти оценки сводятся, и 12–15 гипотез «рассыпаются» по нашей авторской матрице «Журавль в руках» — в реальную работу нужно брать 4–5 гипотез, получивших по мнению сотрудников самый высокий приоритет. Эти гипотезы становятся проектами и прорабатываются классическими инструментами проектного менеджмента.

 

Уверен, что многие скажут: да что тут особенного?

 

Я согласен, особенного ничего нет. До того самого момента, пока вы это не сделаете. А когда сделаете, то поразитесь тому объёму высвобожденной энергии, которая охватит вашу команду профессионалов. Теперь это уже не группа индивидуалистов, а именно команда, которая знает как работать вместе, на что рассчитывать, она знает вкус победы.

 

По-настоящему этот вкус закрепляется реализованными проектами и небольшими победами, которые дают зелёный свет новым победам. Если компания настроит этот процесс как повторяющийся, то уже через несколько циклов окажется, что результат превзошёл все ожидания — мы смело идём в новую задачу и добиваемся не решения её в целом, а добиваемся систематического продвижения к целевому результату и фиксации каждой взятой новой высоты.

 

Результаты будут поистине грандиозными.

 

Попробуйте и удивитесь.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
236
Войти
в библиотеку компании