Как найти директора по развитию: искать внутри своей компании или приглашать со стороны?

Этот вопрос — один из самых распространённых на наших открытых мастер-классах «Директор по развитию — главный по важному и несрочному».

 

Действительно, если первое лицо компании согласилось с тем, что Директор по развитию необходим, то следующий вопрос — где взять такого человека.

 

Здесь необходимо отметить, что любые новые должности, которых в компании раньше не было, — представляют собой некоторый риск для компании. И вот почему.

 

Во-первых, отсутствие должности совсем не означает отсутствие задач, которые привычно эта должность выполняет. Например, если в компании нет Директора по персоналу, то это не означает, что в компании не выполняются задачи по управлению персоналом (подбор, отбор, адаптация, аттестация, развитие). Большинство задач вероятно уже выполняются, а в некоторых компаниях — на довольно профессиональном уровне. Но эти задачи выполняются людьми, которые делают их помимо своей основной работы. Поэтому, с одной стороны, усиление профессионализма в части выполнения конкретных задач требует выделения отдельной должности. С другой стороны, если новая должность появится, то новый человек «отнимет» часть задач у уже действующих топ-менеджеров. Даже если руководствоваться интересами компании, такой «отъём» задач не всегда рассматривается действующими топ-менеджерами позитивно, у них возникает ревность.

 

В части развития задачи в отсутствие директора по развитию как правило распределены между генеральным директором, исполнительным директором, директором по персоналу, а также между некоторыми активными и «буйными» сотрудниками, которые всегда там, где «движуха».

 

Новоиспечённый директор по развитию должен всегда помнить это обстоятельство и в первые месяцы своей работы он должен заняться «бережным» и терпеливым перераспределением уже выполняющихся задач по развитию. Фактически, он должен обратиться к каждому из топ-менеджеров с просьбой передать ему соответствующие задачи, пояснить характер их выполнения. Это нетривиальная, работа, которая проводится при безусловной поддержке первого лица компании.

 

Во-вторых, и это самая больная проблема, — по поводу новой должности никто в компании не знает что можно хотеть от этой должности, что от неё можно ожидать в части усиления эффективности в компании и что от неё можно требовать. Если компания совершенно чётко не осознаёт, какие задачи она поручит человеку с новой должностью, то на горизонте уже замаячили проблемы.

 

В своей практике мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда компания отдаёт формулировку условной должностной инструкции (перечня задач) по новой должности … — сотруднику, который пришёл на эту новую должность. Дескать, ты же умный, ты же профессионал, вот и сформулируй что нам нужно. Человек, конечно же сформулирует, а компания скорее всего согласится. При этом нужно понимать, что эти задачи имеют мало общего с реальной ситуацией в компании, поэтому конфликт обязательно назреет – как несоответствие смутных ожиданий и фактической реальности.

 

Как бы компании не было сложно самостоятельно формулировать задачи для новой должности, компания должна делать именно так — формулировать их самостоятельно. Пусть компании это кажется не профессионально, по-детски, но это осознанные задачи, которые точно принесут компании пользу.

 

Проблема смутного понимания истинных задач для новой должности состоит ещё и в том, что у первого лица компании, не имеющего опыта взаимодействия с человеком в новой должности, нет ещё осмысленного представления как с этой должностью работать. Опыт показывает, что никакая предварительная аналитическая проработка не даёт желаемого результата — только реальный опыт взаимодействия с новой должностью при решении конкретных задач формирует необходимые привычки в теле первого лица компании.

 

В этой связи наша рекомендация состоит в следующем: любая новая должность в компании должна стартовать с минимального и всеми разделяемого состава задач. Например, классической задачей для директора по развитию может стать наведение порядка в управлении проектами компании. Как правило, в этой области много неразберихи — явным образом никто в компании не горит желанием на регулярной основе заниматься проектами. Наоборот, сотрудники от них открещиваются. Если директор по развитию в первые месяцы своей работы возьмётся за проекты развития, то многие в компании вздохнут с облегчением, и это позволит директору по развитию показать свою нужность и безусловное влияние на эффективность компании. Как только конкретная область задач освоена, можно переходить к следующей области задач. Например, к наведению порядка с бизнес-процессами (в части зрелости бизнес-процессов). И так далее: поквартально или с интервалом 1-2 месяца, директор по развитию (или любая новая должность в компании) подхватывает новые задачи до тех пор, пока должность не сформируется окончательно (на это может уйти год — полтора).

 

Где же искать кандидатов на должность директора по развитию? По этому поводу у нас сложилось несколько практических рекомендаций.

  1. (1) Поищите директора по развитию прежде всего в рядах сотрудников вашей компании. У вас точно есть люди, которым необходимо развитие (независимо от должности, которую они сейчас занимают). Присмотритесь к людям, которые регулярно читают деловую литературу — спросите на очередном совещании кто и что прочитал за последние неделю / месяц / квартал. Если в течение нескольких еженедельных совещаний в ответ на ваш вопрос поднимаются одни и те же руки — у вас уже есть кандидаты.
  1. (2) Человек из компании знает все особенности взаимоотношений сотрудников. Как мы отмечали выше, как только начинается перераспределение задач, люди начинают за них хвататься, как-будто уход задачи означает уход от человека частики его власти. В этом вопросе нужен бережный и терпеливый подход. Кроме того, при повышении градуса корпоративной напряжённости человек из компании имеет больше шансов «выжить».
  1. (3) Назначайте директором по развитию человека без оправданий — такого, который ещё не заслуженный топ-менеджер, которому есть что добиваться и есть что терять. Мы не рекомендуем назначать на должность директора по развитию заслуженных сотрудников, опытных топ-менеджеров. При всём уважении к этим заслуженным людям мы заметили, что они научились искусно отводить от себя удар и любые претензии. Они как рыбы в воде в ситуациях нахождения крайнего — крайними они научились никогда не оставаться, и в этом секрет их корпоративного долголетия. На должность же директора по развитию нужен человек, который не отводит от себя удар, а, наоборот, принимает на себя удар. Он и есть самый крайний. А кто ещё?
  1. (4) Мы заметили, что женщины — более успешные директора по развитию, чем мужчины. Пока не можем научно объяснить этот факт, просто делимся своими наблюдениями.
  1. (5) Если вы не можете выделить директора по развитию на полный рабочий день, сделайте одного из своих сотрудников директором по развитию «с 13.00 до 18.00». Это хороший ход, позволяющий минимизировать риски: если что-то пойдёт не так, ситуацию всегда можно будет «откатить» до исходных позиций. Вместе с тем, само наличие выделенного в компании времени на решение задач по развитию уже даёт устойчивый положительный эффект.
  1. (6) Самое лучшее время для «высматривания» кандидата на должность Директора по развитию в рядах своей компании — сразу после стратегической сессии. Это время — «точка бифуркации»: компания имеет все шансы резко стартовать вперёд после того, как стратегическая сессия проведена. Организационно поддержать этот процесс может только первое лицо. Как? «Внедрить» в тело организации должность директора по развитию.

 

Самая главная рекомендация, которой бы мы хотели с вами поделиться, состоит в следующем: если у вас нет должности директора по развитию, обязательно её заведите — с большой долей вероятность вы не прогадаете:

 

Во-первых, развитию будет выделено оплаченное время, значит, им будут заниматься.

 

Во-вторых, компания начнёт нарабатывать опыт — а какие именно задачи в части развития являются для компании наиболее актуальными.

 

В-третьих, вы создаёте логичный карьерный лифт для наиболее активных и, возможно, засидевшихся на своих традиционных должностях сотрудников. А что может быть наиболее управленчески эффективным, чем создание возможностей «на ровном месте»?

 

Если вы считаете, что подходящих кандидатур на должность директора по развитию в вашей компании нет, то предлагаем вам снизить планку требовательности и рассмотреть «наименее неподходящую» кандидатуру. Если и у кандидата глаза горят, значит, вы на верном пути, и перечисленные выше три пункта начнут работать.

 

Евгений Печёрин

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
738
Войти
в библиотеку компании