Как превратить компанию в храм качества

Для преодоления особенностей национального качества необходимо провести вовлекающий разговор о клиентских приоритетах среди ключевых руководителей и специалистов.

 

Недавно клиент рассказал нам трагическую бизнес-историю. О том, как его компания получила заказ в сердце Европы, от лидера отрасли-потребителя, от легендарного, культового предприятия, не могла этому нарадоваться, гордо принялась его выполнять, произвела, отправила — и тут же влетела на рекламацию. Оказывается, продукция приехала к заказчику в непотребном виде, с порванной упаковкой. Руководитель показал фотографии прибывшего заказа своим сотрудникам, а те не нашли в них ничего предосудительного. Подумаешь, порванная упаковка, говорят, да, так и отправили, нам ведь даже и в голову не пришло, что такая мелочь имеет значение.

 

Наш клиент навсегда потерял своего заказчика и испортил свой бренд в Европе. Уже много лет бьются, и никак не могут получить даже маленькие заказы: репутация испорчена надолго. Отрасль вся ориентируется на мнение своего лидера, который попробовал и отбраковал.

 

Несмотря на то, что низкокачественная продукция (брак) представляет собой в чистом виде прямые потери ресурсов — многие российские компании так и не сумели преодолеть наше советское наследие и начать работать по-настоящему, по-капиталистически качественно. Мы знаем просто о кошмарных ситуациях в некоторых компаниях, когда только 30% сходящей с конвейера продукции оказывается годное — остальное сразу же уходит в переработку. И компании умудряются более или менее успешно работать и даже процветать на российском рынке с такими жуткими производственными процессами.

 

Но рано или поздно коса находит на камень, и становится необходимым подступиться к этой проблеме. Как это сделать? Как понятно из нашей первой истории зачастую проблема с качеством носит вовсе не какой-то эзотерический производственный характер, но состоит во многом просто в различных представлениях о качестве. В представлении производственников никакой проблемы нет и в помине: упаковка воспринимается ими как шелуха, не имеющая к продукции никакого отношения, а для западного клиента компании она оказалась настолько важна, что клиент навсегда закрыл свои двери для продукции компании.

 

Чтобы решить проблему с низким качеством продукции нужно заниматься не производством, но прежде всего разобраться с «консерваторией», с тем местом, откуда «ноги растут», с представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо на фундаментальном уровне.

 

Проблема качества не решается внедрением производственных стандартов. Проблема качества решается на уровне стратегического разговора основных подразделений, задействованных в обнаружении и обслуживании клиентской потребности. Проблема качества не относится к производственной функции — она относится к межфункциональному взаимодействию ключевых членов коллектива из различных подразделений.

 

Для решения этой проблемы качества необходимо провести стратегическую управленческую сессию, направленную на формирование единого представления о качестве и о его важнейших составляющих, на выработку стратегических приоритетов в области качества. Кто-то думает, что пресловутая «политика в области качества» есть формальный документ. Ни в коем случае. «Политика в области качества» носит принципиальный, судьбоносный характер. Именно поэтому эта политика должна не висеть мертвым документом на стене, но представлять собой живой разговор членов коллектива о ключевых рыночных приоритетах компании.

 

Как подступиться к этому разговору? Предлагаем вам рассмотреть следующую последовательность действий:

 

1 — Интервью

 

Интервью с ключевыми заинтересованными сторонами: каково их представление о качестве, что характерно для качественной продукции нашей компании и ее качественной поставки нашим клиентам, чем отличается великолепная продукция и сервис от посредственных. Чтобы выйти на представление о качестве, возможно интервью будет проведено в формате «интервью по критическим инцидентам», когда мы обсуждаем и классифицируем случаи неудовлетворительного качества совместно с интервьюируемым — выходя на соответствующую искомую нами, требуемую характеристику качества продукции.

 

Крайне желательно провести интервью с несколькими ключевыми клиентами для фиксации их требований к нашей продукции, их представления о том, что такое ее качество.

 

2 — Формулирование «портрета качества»

 

Формирование по итогам интервьюирования единого реестра «составляющих качества», «переменных», которые напрямую задают качество нашей продукции и услуги, по мнению ключевых заинтересованных сторон.

 

Обсуждение и сравнительная оценка всех характеристик, «составляющих», «переменных», задающих или потенциально задающих качество продукции и услуги, заполнение, сбор и анализ анкеты, формирование «портрета» наиболее значимых, с одной стороны, и наиболее проблемных для нас, с другой стороны, составляющих качества нашей продукции и услуги.

 

Возможно — определение уровня исполнения составляющих целевого «портрета» качества, оценка «переменных» с точки зрения их большего или меньшего удовлетворения нашей продукцией/услугой, со стороны клиентов (запуск, сбор и анализ клиентской анкеты оценки качества). См. пример.

 

3 — Выработка стратегических приоритетов в области качества

 

Обсуждение получившегося по итогам групповой дискуссии и оценки «портрета», «формулы» качества, выработка первоочередных приоритетов в области кратного улучшения качества нашей продукции и услуги в глазах ключевых заинтересованных сторон, включая клиентов.

 

Подобное обсуждение далеко продвинет вас по пути улучшения качества. Не заблуждайтесь: качество своими руками делают ваши люди. И если вы хотите сподвигнуть людей на определенные действия, с ними нужно об этом говорить — и говорить не документами, не стандартами, не показателями, а по-человечески, вживую. Люди должны понять значимость, «зачем» и «почему». Повышение качества представляет собой не техническую, но стратегическую, человеческую, гуманитарную проблему.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
525
Войти
в библиотеку компании