Как провести кадровый аудит в формате стратегической сессии

Недавно к нам обратилась компания с таким запросом: мы хотим провести кадровый аудит, но не для того, чтобы выявить отстающих сотрудников по их текущим результатам и наказать/уволить их, а для того, чтобы понимать, куда и как можно дальше людей развивать. «Есть у Вас такая услуга?» — спросил нас потенциальный заказчик?

 

Мы ответили, что наша специализация — это стратегическая сессия по авторской возможностной технологии. Кроме этого, мы занимаемся технологиями развития компаний.

 

Мы сказали заказчику, что кадровый аудит — это обязательный результат любой стратегической сессии. Мы никогда не выделяли этот результат в отдельный продукт, но это не меняет сути. Почему это так?

 

Стратегическая сессия в нашей авторской возможностной технологии строится прежде всего на наборе гипотез о возможностях развития компании, высказанных самими сотрудниками. Как правило сотрудники высказывают в интервью 150–200 непересекающихся гипотез. Из этого длинного списка собственник и первые лица компании отбирают 15–18 гипотез, которые соответствуют их — собственников — установкам, убеждениям и ценностям. Принципиально важно, что отобранные для дальнейшей проработки 15–18 гипотез тем не менее произнесены сотрудниками — это продукт из убеждений, поддержанный убеждениями первых лиц компании и собственниками.

 

Что такое гипотеза, по которой сотрудник готовится к стратегической сессии? С управленческой точки зрения, это ответственность, которую сотрудник добровольно берёт с интересах развития компании. Здесь мы хотим особо отметить: либо берёт ответственность за подготовку своей гипотезы, либо не берёт. И, кстати, если человек не берёт ответственность за подготовку гипотезы по своей же идее, это много чего значит: не хочет даже своей идеей заниматься — как же сотрудник будет вести себя в других проектах, если компания его позовёт? Скорее всего, будет просто «отсиживать номер», делать вид, что работает. Это важное обстоятельство для кадрового аудита с точки зрения возможности принятия добровольной ответственности за проекты развития компании. Возможно, сотрудник — прекрасный специалист в своём узком профессиональном вопросе, но за развитие он не возьмётся.

 

Ключевой особенностью стратегической сессии является не МНЕНИЕ сотрудника о том, возьмёт ли  он ответственность за проект развития в компании, а его непосредственные ДЕЙСТВИЯ по принятию ответственности. А мнение сотрудников о том, как они действовали бы — очень часто отличается от реальных действий сотрудника. Подойди к человеку и спроси: хочешь развиваться? Будешь участвовать в проектах развития? — Конечно, ответит сотрудник, развитие — то наше всё. Но как только «дело доходит до дела» — сотрудник отказывается от всякой ответственности или саботирует. А руководитель, если он опирается на мнение сотрудника, оказывается дезинформированным: думает, что у него сотрудники — команда, нацеленная на развитие, готовая брать на себя ответственность, а по факту — это разношёрстная группа людей, большинство из которых не хочет никакого развития.

 

Значит, стратегическая сессия отделяет мнение от действия. И думающий управленец при формировании своего представления о  реальных возможностях сотрудников принимать на себя ответственность должен ориентировать прежде всего на факты — как сотрудник ведёт себя в ситуации принятия ответственности, а не на мнение своё или мнение сотрудника, как он вёл бы себя, когда такая ответственность будет предложена. Мы все хотим выглядеть лучше, мы понимаем, какое поведение от нас социально ожидаемо, и стремимся показать обществу эту красивую картинку о себе. Если формировать основу выводов кадрового аудит на такой фиктивной картинке, компания закладывает для себя мину замедленного действия: на словах мы готовы действовать тогда, когда не совсем понятно что делать, и есть зона риска — развитие всегда с такими обстоятельствами связано. А на деле не готовы. На деле — фикция, саботаж, имитация.

 

Фактически, стратегическая сессия позволяет поставить небольшие управляемые эксперименты, как сотрудники будут себя вести в реальных управленческих условиях. Это принципиально важно для реального понимания того, что происходит в коллективе — это важнейший результат стратегической сессии для кадрового аудита.

 

Кроме реального понимания того, кто из сотрудников будет брать на себя ответственность, а кто не будет, желательно, чтобы кадровый аудит содержал в своём составе реальные договорённости — кто, что и когда будет делать — сразу же после кадрового аудита. Ведь готовность брать на себя ответственность не может существовать в виртуальном безвоздушном пространстве — ответственность должна быть приложена к конкретной деятельности. 

 

Именно поэтому итогом стратегической сессии является набор проектов развития с распределенной ответственностью сотрудников за каждый проект. Набор проектов — достаточно узкий — 4–5 проектов, с которыми реально можно начать работу сразу же по итогам стратегической сессии. 4–5 проектов получаются путём сужения исходного списка из 15–18 гипотез. Это означает, что на «управленческой полке / скамейке» выступят — «засветятся» 15–18 сотрудников компании, которые несколько недель готовились к этому мероприятию и вышли доказывать свои идеи перед коллегами, топ-менеджерами.

 

Если в течение одного дня по специальной технологии посмотреть на 15–18 выступлений менеджеров своей компании, сложится совершенно чёткая и адекватная картина, которая и станет основой выводов для кадрового аудита.

 

Выводы кадрового аудита, проведённого по такой технологии, можно дополнить результатами оценки организационной культуры компании. Такая оценка позволяет заметить те тенденции корпоративной культуры, которые либо поддержат стратегические замыслы компании, либо будут препятствовать их реализации. И дополнительно учесть эти тенденции в рекомендациях к итоговому документу кадрового аудита.

 

Если вам нужен кадровый аудит для того, чтобы понять как будет развиваться ваша компания и на кого можно делать ставку, проводите это мероприятие в формате стратегической сессии. Нет лучшего варианта, чем поместить сотрудников в ситуацию реальных действий по разбору ответственности за проекты развития компании, чтобы увидеть кто чего стоит и с кем далее «идти в разведку», а кого лучше оставить «в тылу». 

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
150
Войти
в библиотеку компании