Как разработать стратегию приобретений?

Одним из ключевых стратегических приоритетов почти любой компании является рост бизнеса в своих целевых сегментах и направлениях. Львиная доля возможностей, обсуждаемых на стратегической сессии любой компании, посвящена именно этому вопросу.

 

Как правило рассматриваются различные стратегии роста. Органический рост — это экспансия на рынке собственными силами. Стратегические альянсы связаны с вступлением в союз с игроками, чьи ресурсы дополняют наши собственные ресурсы и помогают нам в завоевании наших целевых рынков. Франчайзинг — это стратегия роста, в рамках которой мы пользуемся чужими капиталовложениями, а сами вкладываем в рост лишь интеллектуальный ресурс (собственный бренд и стандарты деятельности).

 

Часто наряду со стратегией органического роста, стратегических альянсов, франчайзингом компании так же рассматривают и стратегию приобретения других предприятий. Их могут интересовать различные виды ресурсов, которыми обладают действующие другие предприятия, такие как имеющиеся договорные взаимоотношения с рынком и клиентская база приобретаемой организации, человеческие и иные ресурсы.

 

На недавнем совещании у клиента буквально в последние дни перед назначенной стратегической сессии в команде возникла новая гипотеза о развитии бизнеса. «Что если мы могли бы поглощать неэффективных игроков на нашем рынке?», — спросил один сотрудник. Давайте рассмотрим эту возможность на стратегической сессии, решило руководство компании.

 

Каким же образом подойти к рассмотрению этой возможности в формате стратегической сессии. Как правильно подготовить доклад на стратегическую сессию о росте бизнеса через приобретения?

 

Приблизительные вопросы, на которые можно попытаться сформулировать ответы для того, чтобы комплексно рассмотреть потенциал этой стратегии для компании:

 

  1. (1) Какова текущая доля рынка компании по рынку в целом и по сегментам? Каково территориальное распределение нашей деятельности? Какие продуктовые, клиентские и географические сегменты представляют для нас наибольший интерес с точки зрения экспансии деятельности, в каких из них у нас наибольшие перспективы и наибольшая вероятность, что мы сможем достичь и удержать конкурентные преимущества?
  1. (2) Каковы наши требования к потенциальным объектам приобретений, помимо обладания клиентской базой / базой объектов в нужных сегментах? В каком состоянии должны находится потенциальные объекты нашего приобретения, какими качественными и количественными характеристиками своей деятельности они должны обладать? Какова должна быть их экономическая эффективность? Какова должна быть надежность их позиций на рынке / в обществе?
  1. (3) Какие конкретные компании могут представлять для нас интерес? (Конкретные примеры.)
  1. (4) Какова должна быть стоимость приобретения — в удельных и/или абсолютных показателях, чтобы сделки представляли для нас интерес? Что конкретно компания получит взамен, каким образом и в какие сроки «отобьются» инвестиции?
  1. (5) Как отреагируют конкуренты на нашу «покупательскую деятельность»? Чего следует ожидать в этом отношении, стоит ли этого бояться, что можно заранее этому противопоставить?
  1. (6) Каковы наши риски? Не проиграем ли мы в случае изменения экономической ситуации или политики регулятора? Какова должна быть наша «стратегия выхода» — в каких случаях, при каких условиях мы будем (будем ли вообще иметь такую возможность и нужно ли вообще ее иметь?) избавляться от активов, и, если да, то каким образом? (За какую цену? Кто будет покупателем?)
  1. (7) Каковы юридические требования и аспекты к потенциальным сделкам по приобретению компаний? Каковы практические аспекты осуществления данной стратегии, когда, кто, что в нашей команде должен будет сделать, чтобы претворить ее в жизнь — когда, как, в каком качестве и количестве мы можем обоснованно ожидать получения результатов?

 

Если попытаться сформулировать ответы на эти вопросы, то можно подготовить осмысленное резюме по данной стратегической альтернативе, обсуждение которого позволит принять решение по этой стратегии по итогам обсуждения на стратегической сессии. Единственная оговорка — идеи о поглощении других предприятий редко попадают в «первый эшелон» инициатив, запускаемых после стратегической сессии. По итогам обсуждений компании как правило приходят к выводу, что у них есть гораздо более выигрышные и гораздо менее ресурсоемкие стратегии развития в «загашнике».

 

Тем не менее, чтобы принять подобное решение обоснованно, лучше конечно же делать это не на уровне догадки, но подготовить данную идею и обсудить ее в формате стратегической сессии. Это позволит вам и вашей команде получить в руки конкретные факты, цифры, эмоции, «решимости» — на основании которых можно будет принять решение — «поглощать» ли других, или развиваться иными способами.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
443
Войти
в библиотеку компании