Как расти на сжимающихся рынках

В нескольких последних проектах мы сталкивались с тем, что у компаний сужается рынок сбыта из-за действий конкурентов. Причем рычаг воздействия направлен на наших клиентов не напрямую, а опосредованно, через вытеснение с рынка их покупателей. Т. е. угроза возникает для действующей бизнес-модели как таковой.

 

Недавно один совладелец и директор компании сказал по этому поводу: «Спрос на нашу продукцию не растёт». В ответ был приведён пример двух крупных федеральных компаний из аналогичной отрасли, которые уже в течение 5 лет входят в рейтинг быстрорастущих компаний. На что я услышал: «За ними стоят ресурсы громадных холдингов. А за нами что? Нам бы оборотных средств побольше, так банк кредиты даёт в ограниченном количестве и требует залоги». Как говорит мой коллега Алексей Пан: «Собственник мыслит чересчур амбициозно…», я ещё добавлю — всегда ресурсоёмко. Это уводит компанию от прибыли, которую можно дополучить с имеющимися ресурсами.

 

Мы не предлагаем мыслить в проблемно-ориентированном формате. Проблемы необходимо «морить голодом». Давайте сфокусируемся на возможностях.

 

Можно «ждать у моря погоды», можно ждать увеличения финансовых ресурсов и восстановления потребительского спроса во всех отраслях. Хотя и проблемой с нехваткой финансовых ресурсов можно заниматься. И частично, а то и полностью, эту проблему можно решить не количественным вливанием, а более эффективным управлением теми же оборотными средствами. Их может не хватать из-за длительности финансового цикла, который мы раздуваем за счет чрезмерной дебеторской задолженности, скидок, которые мы раздаём направо и налево, структуры наших товарных запасов; отсутствия системы бюджетирования и финансового планирования и т. д. Финансовому менеджменту известны сотни подобных инструментов. Но это всего лишь одна из множества возможностей, связанная с внутренней экономикой компании.

 

Нужно задать себе вопрос: а все ли возможности мы используем на действующих рынках?

 

На самом деле, нас часто сдерживают стереотипы. Нужно думать не о тех факторах, которые создают препятствия, а о том, что мы можем сделать иначе. Пусть крупные конкуренты растут эффектом масштаба, открывая новые точки — наверное скептики правы, в этом мы не сможете с ними тягаться.

 

Сосредоточимся на наших клиентах. Что нужно им? Огромные магазины или удовлетворение потребности в покупках? А что еще? Может нам подумать о дополнительных ценностях, которые мы можем предложить им? Торговая сеть «Петрович» из Санкт-Петербурга, которая стала №2 на конкурентном и падающем рынке строительных и отделочных материалов, обогнала международных гигантов OBI и Castorama, достигнув годового оборота в 40 млрд. рублей. Во многом им удалось добиться этого, потому что они ориентировались не на своих конкурентов, а на клиентов, хорошо представляют себе путь клиента к заветной покупке на всех этапах. Подробнее в статье «HBR Россия»: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/767894.

 

Создайте клиенту инновацию ценности, так предлагают сделать авторы книги «Стратегия голубого океана». Не боритесь с конкурентами –  придумайте что-то новое для своих клиентов. Представьте жизненный цикл продукта и те трудности, с которыми потребитель сталкивается на данном пути. Сравните, что предлагают  конкуренты, а что нет, есть ли тут возможности? Подумайте о том, что можно упростить, упразднить, что усовершенствовать. Какую боль испытывают ваши клиенты на всех этапах жизненного цикла? Карта боли клиента (приводится в продолжении вышеприведенной книги) включает 36 этапов взаимодействия клиента с продуктом или услугой. Заполните эту матрицу применительно к своему продукту или услуге, а незаполненные элементы матрицы  и есть те потребности клиентов, которые остаются неудовлетворенными. Возможно, именно здесь кроется настоящий прорыв для бизнеса.

 

Обращайте внимание на тренды: 

  1. 1) Рост интернет-торговли по всему миру, в США уже в некоторых городах доходность складской недвижимости превышает доходность офисной недвижимости. Потому что для интернет-магазинов требуется все больше логистических комплексов поблизости с потенциальными клиентами.
  1. 2) Есть тренд на так называемую «sharing economy», который будут разделять и уже разделяют представители поколения Z, становящиеся сейчас активными участниками экономических процессов. Им нужно максимум свободы, они будут менее локализованы и основную ценность для них будет представлять не факт  владения каким-либо активом, а возможность удовлетворять с помощью него свои потребности.
  1. 3) Во всем мире люди уделяют много внимания экологичности продукции. Насколько экологична  ваша? Например, в Париже с 2030 года будут запрещены автомобили с двигателями внутреннего сгорания.
  1. 4) По прогнозам экспертов в 2020 году три четверти списка Fortune 500 составят компании, о которых в 2010-м мы даже не слышали. Аналогичная ситуация будет происходить и у нас (наверное, за исключением тех корпораций, которые выведены из рыночной конкуренции).

 

Не бойтесь экспериментировать со своей бизнес-моделью: если вы уже сейчас видите, что она себя изживает, начинайте экспериментировать над послезавтрашним образом вашего бизнеса. Пообщайтесь с клиентами и спросите, чего они хотят.

 

Чтобы начать эти эксперименты, нужен правильно организованный разговор, именно в «возможностном формате», а не отчетно-перевыборные собрания с анализом всего на свете, а самое главное, после которых ничего не меняется. Нужны новые управленческие привычки. Потому что, как известно, культура съест любую стратегию. Пытаясь, сделать что-то новое старыми привычками результат получится как и прежде. Необходим «эффект Тома Сойера». Людей не нужно мотивировать на результат, они на него априори уже нацелены. Им нужно помочь инструментально: навыки, ресурсы, время, амбициозные цели и др. Эффект, когда люди будут рвать ответственность за реализацию новой стратегии, обязательно наступит, если правильно организовать разговор о возможностях с соблюдением всех этапов подготовки к нему (подробнее см. видео мастер-класса «Как подготовить и провести стратегическую сессию»).

 

Только мышление в таком формате и правильный разговор о возможностях даёт прорывные результаты.

 

Привлеките свою команду к данному разговору.

 

Поговорите с ними о том, какие возможности есть у компании во внутренней экономике, что можно оптимизировать, усовершенствовать, что можно сделать на наших текущих рынках, какие рынки можно освоить или вообще начать создавать?

 

Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь» упоминает о том, что технологические открытия нельзя предсказать, если мы можем это сделать, значит, мы их уже  совершили. Если устои отрасли не меняются уже много лет, это вовсе не значит, что так продолжится в дальнейшем. Прогнозы не работают, будущее полно неопределенности.

 

Возможность экспериментировать у нас никто не отменяет. Только в этом случае у нас появится шанс адаптировать свой бизнес к новым потребностям времени.

 

Наиль Валеев

Войти в библиотеку компании
456
Войти
в библиотеку компании