Как сделать так, чтобы сотрудники не скрывали ценную информацию

Вовсе не обязательно преобразовывать для этого всю корпоративную культуру сверху донизу.

 

Вчера вышла любопытная заметка профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсен в «Ведомостях» о перипетиях организационного принятия решений. Известный профессор рассказывает о том, как крушения Boeing 737 Max, которые фактически поставили компанию «Боинг» на колени, сопровождал лихорадочный частный обмен мнениями среди сотрудников в кулуарах: так как открыто в компании о проблемах говорить было не положено, так же как в Enron и в ряде других масштабных корпоративных промахах и неудачах.

 

Если вы не откроете свою корпоративную культуру для мнений сотрудников, не обеспечите «психологическую безопасность» сотрудникам для высказывания мнений, расходящихся с установками начальства, пишет американский специалист, то вашу компанию легко может ожидать то же самое. Истина окажется вытеснена на периферию, подавлена, и, в конечном счете, вам горько отомстит за подобное с ней обращение.

 

Оригинал статьи: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2020/01/28/821685-chem-opasni

 

Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» называем метод управления, применяемый в «Боинге», Enron и других подобных компаниях, «силовым», а стиль принятия решений — по меткому выражению нашего председателя совета директоров профессора Александра Николаевича Сазановича — «закутковым», т. е. кабинетным, закрытым для альтернативных мнений. Безусловно, Эдмондсен права: корпоративная культура должна обеспечивать сотруднику психологическую безопасность для произнесения того, во что он верит. Вместе с тем, я бы уточнил ее тезис. Исходя из нашего профессионального опыта, помимо основной корпоративной культуры, можно сказать, что в компании существуют так же и корпоративные «субкультуры» — и эти субкультуры имеют место не просто в различных подразделениях, но и в рамках различных совещаний и взаимодействий. Как сказал один наш давнишний клиент и товарищ, встречаться с сотрудниками можно «под разными брендами», т. е. ради различных задач и с различными действующими «правилами игры».

 

Скажу, возможно, циничную вещь: чтобы не допускать масштабных стратегических ошибок, чтобы задействовать весь спасительный потенциал альтернативных мнений сотрудников, вовсе не обязательно переделывать всю корпоративную культуру «под завязку». Достаточно ее переделать на одном важнейшем участке — в рамках периодически проводимой с участием сотрудников стратегической сессии. Давайте не будем непрерывно выслушивать мнения, альтернативные мнению начальства — давайте это делать хотя бы периодически, раз в год, раз в квартал. Давайте обеспечим людям «психологическую безопасность» не вообще и всегда — а в рамках конкретного «брендированного» под эту цель совещания. Это сообщит компании возможности и ускорения, ходы и степени свободы, о которых даже и не мечтало начальство. И это не потребует полного культурного преображения компании, но лишь приостановления действующих норм на время подготовки и проведения подобного совещания — в рамках которого преобладают иные правила.

 

Для многих российских компаний это гораздо более реалистичный путь развития, чем тот, который предлагает известный гарвардский специалист.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
116
Войти
в библиотеку компании