Как спастись от тирании «первого попавшегося» решения

Насколько широко поле вариантов, из которого вы выбираете стратегию?

 

В последние несколько месяцев с нами в РКГ «Стратегии устойчивого развития» что-то произошло. Как вы, наверняка, знаете, мы занимаемся подготовкой и проведением корпоративных стратегических сессий для наших клиентов, разнообразных организаций. И, как вы, предполагаю, уже поняли по духу и содержанию наших сообщений, мы работаем в «возможностно-ориентированной» методологии, т. е. вся наша работа базируется вокруг тех возможностей, которые произносят люди, сотрудники организации-клиента, на интервью.

 

Так вот, мы годами работаем, «чертовыми дюжинами» проводим стратегические сессии для самых разных компаний и коллективов. Но только раньше у нас по итогам интервьюирования сотрудников были десятки идей, а в последние несколько раз — сотни. Недавно сдали клиенту так называемый лонг-лист аж из 208-ми бизнес-идей. Сегодня отдали одному заказчику лонг-лист из 198-ми бизнес-идей. Мы наконец-то по-настоящему научились проводить возможностные интервью и формировать реестры бизнес-идей.

 

И это очень хорошо.

 

Ведь главный недостаток принятия решений — это безальтернативность или слишком узкая альтернативность. «Меню» возможных действий, шагов и стратегий, рассматриваемых компаниями/руководителями зачастую чересчур ограничено. Люди, бизнесмены оперируют излишне зауженными пространствами вариантов. И именно из-за этого решения принимаются неэффективные. Многие специалисты убедительно демонстрируют, что решения, фактически, принимаются иррационально. Тот процесс принятия решений, который реально имеет место в жизни и в бизнесе, лучше всего описывается термином satisficing (термин образован из двух английских слов, to suffice — быть достаточным, и to satisfy — удовлетворять). Мы, люди в основной своей массе принимаем вовсе не наилучшее решение, а «первое попавшееся», «минимально удовлетворительное». Мы берем первое решение, пришедшее к нам в голову, прикидываем, приведет ли оно к цели, и если нам кажется, что да, приведет, мы, недолго думая, именно его и реализуем.

 

И хлебаем последствия своих близоруких действий полной ложкой.

 

Как же спастись от этой тирании «первого попавшегося» решения? Для этого нужно подойти к стратегии не как к перспективному видению, не как к документу с единой линией и концепцией — но как к многоголосному противоречивому общению с широким пространством рассматриваемых альтернатив.

 

Может ли в одной, пусть и гениальной предпринимательско-управленческой голове уместиться аж 208 альтернативных идей о развитии бизнеса? Нет. Это просто количественно неправдоподобно. Именно поэтому мы категорически не рекомендуем вырабатывать стратегию в одиночестве или в узкой группе — вне расширенного корпоративного диалога в который вовлечены один-два десятка ключевых сотрудников. В узкой группе стратегии получаются бедные, низко питательные, неэффективные, неплодородные и неплодоносные — потому что один человек или несколько человек, кто бы они ни были, чисто количественно не видят массу других возможностей, которые, возможно, не совсем вписываются в их представления о жизни и бизнесе. Каждый из нас ограничен своими рамками, поэтому чем уже круг принимающих решение, тем уже, тем теснее репертуар вариантов, которым они оперируют.

 

Возможностный разговор о стратегии — это, по сути, краудсорсинг стратегии. Одна голова хорошо, две лучше, а 20–25 голов есть страшная экономическая сила, могучий источник неявных, неочевидных возможностей — если, конечно, правильно, конструктивно организован разговор между ними.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
220
Войти
в библиотеку компании