Как справиться со смешанной мотивацией. Принцип Евгения Печёрина

С собственными ли или с чужими эмоциональными скачками и колебаниями вы имеете дело — в любом случае вам может помочь подход мудрого консультанта.

 

Один участник, сотрудник нашего заказчика, начал готовить регламент корпоративного управления по указанию руководства — и некоторое время спустя получил по первое число за свои потуги, услышал от этого же руководства обидные слова о проведенной им работе.

 

Что это, шизофрения? Ветреность? Легкомыслие?

 

Вот, что ответил наш партнер и коллега Евгений Печёрин бедному сотруднику на эту перипетию.

 

Происходящее, сказал Евгений, суть острый случай так называемой «смешанной мотивации». Курильщик хочет бросить курить, но он одновременно хочет и и продолжить курить. Человек хочет навести порядок в отношениях с партнером (стукнуть кулаком по столу). При этом, чуть ли не ровно в эту же минуту, он не хочет ничего менять и хочет все сохранить как есть.

 

И обидная реплика в вашу сторону, уважаемый сотрудник, сказал Евгений — это и есть данная защита статуса-кво. При этом не имеет значения, что вы, уважаемый сотрудник, качественно сделали свою работу, сформулировали документ ровно в тех параметрах, которые обсуждались с руководством. Зато имеет значение, что произошедшее навешивание ярлыка на документ — «хрень» — не позволяет делать следующий шаг в связи с такой «некачественной» работой. Что означает, что будем стоять и сохранять статус-кво, «что и требовалось доказать», подчеркнул Евгений.

 

При этом совершенно не исключено, заметил мой умудренный коллега, что ровно в следующую минуту не раздастся острое требование «предоставить хоть что-нибудь, чтобы сдвинуться с места в этом вопросе». Но как только вы следующую редакцию документа в этот момент предоставите, уважаемый сотрудник, вполне возможен и вероятен новый откат к желанию сохранить статус-кво. Это только кажется, что взрослые сильно отличаются от детей. На деле же в самых важных вопросах мы часто находимся на таких же «эмоциональных качелях». Одна часть души требует прогресса в застаревшем вопроса, а вторая «рубит на корню» любые поползновения к этому прогрессу.

 

И высшее руководство, собственники бизнеса здесь нисколько не исключение. Они точно так же находятся в тисках дилеммы «решаться нельзя остановиться» (запятую поставить по текущему настроению).

 

Не стоит обижаться на руководителя за его метаний, дал совет Евгений сотруднику, и нельзя воспринимать данную оценку лично. Это «защитный механизм». Но что же делать в этой ситуации? И здесь мой коллега дал дельную рекомендацию.

 

Следует «уменьшить величину совершаемого шага». Например, не прописывать детально все требования к новому уставу, но для начала выработать набор тем, которые там нужно затронуть: тему про доли, тему про взаимоотношения сотрудников, тему про новое общество с ограниченной ответственностью и т.д. Добиться согласия руководителя с данным минимальным шагом.

 

Чтобы двинуться вперед с непонятным и пугающим вопросом, подчеркнул Евгений, нужно выбрать аспект, который наиболее обозрим и понятен — и максимально его очертить и детализировать, чтобы даже и минимального белого пятна не оставалось. Зафиксировать произошедшее и добиться согласия с ним. И уже затем выбирать следующий шаг. Да, человек не может решиться на все и сразу — но на отдельные понятные ему «кусочки» он пойти готов. Именно по этим «кусочкам» и следует «есть слона». Задача — методично заполнять картину все новыми и новыми элементами.

 

Древняя мудрость гласит: не знаешь, что делать — делай шаг вперед. Евгений Печёрин ее дополняет: боишься делать шаг вперед — раздроби его на более мелкие шажки.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
158
Войти
в библиотеку компании