Как стратегическая сессия запускает и ускоряет процессы развития в организации

Во всяком нетривиальном деле желательно точно знать, зачем ты это дело делаешь. Потому что в связи с нетривиальностью дела возникает непредсказуемость — всегда что-то пойдёт не так, чтобы испытать твои нервы и волю. И есть вероятность, что если нет убежденности, то воля может и не выдержать, сломается, дело остановится на полпути.

 

Стратегическая сессия — это нетривиальный управленческий инструмент. В настоящее время он максимально технологично проработан, вплоть до того, что каждый здравомыслящий и желающий разобраться в вопросе топ-менеджер может его освоить и широко применять. Например, есть авторский Стандарт стратегической сессии, с которым можно ознакомиться и даже получить несколько документов и видео в подарок.

 

Но прежде чем запускается процесс подготовки к стратегической сессии, на неё ещё нужно решиться. И здесь, несмотря на ожидаемые «вкусные» и желанные результаты от стратегической сессии, топ-менеджера поджидает большое количество неожиданно возникающих «Но!»:

 

  1. Главный бухгалтер говорит, что нечего тратить деньги на странные мероприятия, лучше поднять зарплату сотрудникам;
  1. Начальник производства говорит, что начинается сезон отпусков, и лучше начать тогда, когда все вернутся из отпусков;
  1. Директор по персоналу говорит, что у нас не закрыты две ключевые вакансии, и лучше провести стратегическую сессию, когда эти люди появятся;
  1. Из отдела развития компании доносятся уязвлённые голоса о том, что мы и сами в состоянии провести стратегическую сессию и т.д.

 

Все эти голоса — от непонимания базовой полезности стратегической сессии. А именно: стратегическая сессия либо запускает (если не было), либо существенно ускоряет (если идут медленно) процессы развития в компании. 

 

А что такое процессы развития? Это способность замысливать новое и реализовывать новое руками и головами сотрудников компании. Не чьими-то сторонними руками при всеобщем сопротивлении сотрудников — а именно руками и головами самих сотрудников. 

 

Это критически важное дополнение. И когда мы говорим о новизне, то имеем в виду прежде всего наши управленческие привычки — те способы вести бизнес, которые сложились давным-давно, на заре нашего существования. Сразу же как сложились, эти привычки приводили к успеху, мы к ним привыкли и в них уверовали. И мы логически понимаем, что можно действовать иначе, но какой там будет результат — не понятно. А у старых способов действовать — совершенно понятный и предсказуемый результат. 

 

Парадокс развития состоит в следующем: как только начинаются хотя бы малейшие действия отдельных сотрудников компании в направлении развития, остальные сотрудники, как-будто объединившись, начинают работу по недопущению этого развития. При этом поймай любого из них за руку и спроси прямо: хочешь развития? Тебе немедленно и не моргая ответят: конечно хочу! Наша компания должна развиваться!

 

К сожалению, для многих сотрудников и даже топ-менеджеров и собственников развитие выглядит как сильное увеличение нашей эффективности и результативности при неизменности нашего бытия. 

 

  1.  Пусть наши продавцы продают больше, у них так много резервов!
  1.  Пусть наши разработчики придумают что-то интересненькое, они ведь недавно учились!
  1.  Пусть...
  1.  Пусть...
  1.  Пусть...

 

Пусть всё вокруг изменится, мы этого так хотим, но пусть в базовых наших привычках ничего не меняется, мы этого так не хотим!

 

И как только в компании начинается прицельный разговор о развитии — о том, что мы можем уже сегодня начать делать по-другому, иначе, не так как раньше, — люди вжимают голову в плечи и начинают заранее бояться. А бояться не нужно. Ведь ровно то, что посчитают возможным, целесообразным и экономически эффективным делать сотрудники, то в компании и будет происходить. 

 

Развитие — это согласованный сотрудниками и реализуемый сотрудниками шаг в том, что мы раньше не делали.

 

Что происходит, когда компании на это решаются? Но не просто на словах, а, например, с применением технологии стратегической сессии?

 

Во-первых, люди наконец-то открыто начинают говорить о том, какие возможности есть у компании — без оглядки на начальников, коллег, без угрозы наказания и без явного приказа тут же начать делать то, что произнесено в качестве идеи. Оказывается, у компании — сотни непересекающихся возможностей, и это не просто красивые слова. Собственник если и знает о них, то не больше десятка, а о многих даже не догадывается.

 

Во-вторых, самая главная фишка развития методом стратегической сессии — обеспечить запуск новых привычек руками самих сотрудников компании. Из общих соображений можно каждому сотруднику директивно и под диктовку приказать что нужно делать по-новому. Но как человек будет к этому относиться? Он будет это отрицать и отторгать! И совсем другое дело, когда человек начинает пробовать свою идею, которую он носил в сердце. 

 

В-третьих, идеи сотрудников обречены на успех. Потому что с одной стороны они не отрицаются, они свои. С другой стороны они проходят интереснейшую и захватывающую процедуру отбора, когда из двух десятков своих идей остаётся 4-5-6, с которыми согласны все и которые точно дадут эффект при минимальных вложениях и усилиях.

 

Развитие — это не техническая задача. Мы с вами знаем о цифровизации, о сетях нового поколения, о блокчейне, об искусственном интеллекте и ещё бог знает о чем. Можно подумать, что это развитие. Да, это хорошее направление развития, если сотрудники компании поднимут эти идеи на свои знамёна и изо всех сил ринутся эти идеи реализовывать. Но странное дело: я таких компаний видел единицы.

 

Развитие — это делать по-другому свою привычную рабочую процедуру на своём привычном рабочем месте. И этот новый способ действий экономит либо силы, либо время, либо ресурсы, либо все вместе взятое и позволяет выделить время на обдумывание происходящего. В голове появляется место для новых мыслей — и эти новые мысли приводят к дополнительным новым действиям, которые вообще никогда не делались раньше. 

 

Представьте, что происходит с компанией, в которой множество центров измений, на каждом рабочем месте, в каждой голове появляется место, в которое теперь «по любви», а не насильно приходят новые мысли. 

 

Это меняющаяся компания. Это компания, которая тут же ресурсами делает больше, делает другое, делает новое. И этот процесс — самоускоряющийся. 

 

Если именно так подойти к развитию в своей компании, то вы получите мощнейшее конкурентное преимущество, которое повторить практически невозможно, потому что он является не материальной железякой, а распределённый мыслью в головах всех сотрудников — мыслью о том, что думать и действовать иначе можно и нужно!

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
256
Войти
в библиотеку компании