Как стратегия спасает карьеру

В том, что есть польза от стратегии для компании — сегодня уже мало кто сомневается. Действительно, стратегия — это закрепление нового поведения, которое приводит к новым результатам и в конечном счёте увеличивает прибыль компании и её рыночную стоимость.

 

Но для того, чтобы в компании появилась стратегия, кто-то в компании должен за это взяться. И этот кто-то — совсем не собственник и не генеральный директор. А кто-то из топ-менеджмента — один или несколько человек. 

 

И тут возник вопрос: а зачем это топ-менеджеру? По-честному? Если отбросить «ты должен, ведь ты топ-менеджер»?

 

Мотивов конечно может быть несколько. Нельзя сбрасывать со счетов и «любовь к искусству» — есть люди, которым искренне интересно заниматься сложными и нестандартными задачами. Но со своей стороны хотим заметить, что разработка и реализация стратегии настолько необычный процесс, что и у таких влюблённых в управленческое искусство людей настанет момент, когда воля надломится, и вопрос «А зачем я это делаю?» — встанет в полный рост.

 

У меня лично есть наблюдение, проливающее свет на возможный мотив заниматься стратегией в компании. В нашей практике более ста реализованных проектов, а не реализованных — многие сотни. Это компании, которые рассматривали возможность разработки стратегии, но так и не приступили к этой работе. Здесь важно оговориться: «компании рассматривали возможность» — означает на самом деле «конкретные люди с конкретными фамилиями рассматривали возможность и не усмотрели для себя возможности».

 

Да, решения принимают конкретные люди. Так вот: наше наблюдение состоит в том, что в ПОДАВЛЯЮЩЕМ числе случаев, когда в таких компаниях наступали реальные перемены — например, менялся руководитель, сильно менялась ситуация на рынке — эти люди, которые принимали решение не заниматься стратегией — они повально теряли свои позиции — покидали компании сами, их просили покинуть компании, переводили на другие менее ответственные должности. 

 

И есть другое наблюдение: если человек с конкретной фамилией принимал на себя «все тяготы и лишения», связанные с разработкой стратегии, его карьера шла в гору. Иногда даже нам кажется, что нет никакой связи между карьерными достижениями сотрудника и его участием в разработке стратегии, но факту эти достижения появляются. В отличие от ситуаций, где человек намеренно отказывается от разработки стратегии — и теряет в карьере, жизнь отбрасывается его на много лет назад.

 

Почему такое происходит? Выделим как минимум три обстоятельства:

 

Первое — управленческая зрелость. Зрелый управленец понимает, что чем более высокую должность он занимает, тем меньше он понимает как в реальности устроена жизнь компании, что является движущей силой неудач и успехов. И поэтому, чтобы системно работать с неудачами — не допускать их появления и одновременно системно работать с успехами — масштабировать их, он должен все больше и больше слушать своих коллег, опираться на их мотивацию и стремление улучшать компанию.

 

В этом случае, люди отказывающиеся от разработки стратегии, говорят примерно следующее: всё, что я знал что нужно сделать — я уже сделал, не понимаю как разработка стратегии может мне помочь — и ничего не делает дополнительно к тому, что уже сделано, хотя реальная ситуация требует как правило серьёзных перемен. А соглашающийся на разработку стратегии сотрудник понимает, что за пределами его головы — огромное количество подсказок об улучшении компании, и нужно максимально все эти подсказки собрать и реализовать. Сделать это можно, запустив в компании масштабный разговор об изменениях, то есть начать разработку стратегии. 

 

Именно поэтому, когда в компанию приходят перемены в лице нового руководителя или в формате сильных встрясок — компании, уже начавшие перемены и руководители, взявшие на себя риск и ответственность дать им зелёный свет — остаются не просто на своих местах, но и реально движутся в гору по карьере.

 

Почему? Потому что по итогам разговора о стратегии (например, в формате стратегической сессии) эти люди взяли на себя реализацию очень важных для компании проектов — и теперь они на виду высшего руководства компании, их успехи не просто текущие для компании, но открывающие новые рыночные горизонты — а капитализация таких успехов гораздо более высоких, чем успехов операционных.

 

Второе обстоятельство — люди боятся, что разговор о стратегии в компании обнажит реальную ситуацию в компании, которую сейчас, за имеющимися процедурами и путём «забалтывания» вопроса удаётся как-то скрывать. 

 

Нужно сказать, что это опасение зачастую напрасное. Ведь с руководителем, ответственным за принятие решение по стратегии, работают и другие том-менеджеры, и, откровенно говоря, они несут не меньшую ответственность за текущую ситуацию, чем он/она. Поэтом чем раньше управленец предложит команде самим начать решать застарелые проблемы, чем раньше «алкоголик признает свой недуг», тем быстрее и качественнее начнётся излечение. Более того, руководитель, самостоятельно запустивший процесс перемен и не хватающийся за вчерашний день — выкажет тем самым свою адекватность, управленческую зрелость и способность к продолжению и даже развитию своей управленческой карьеры.

 

Третье обстоятельство, самое страшное и неприятное — самоуспокоенность. Руководитель настолько уверовал в свой талант, настолько не допускает и мысли о том, что он уже опаздывает и не успевает за динамикой внешней среды, что он уже и не понял, как сам оказался в болоте и подобно лягушкам квакает из болота о том, как у него всё хорошо в компании — тепло и сыро. 

 

К большому нашем сожалению, это третье обстоятельство самое распространённое. Самоуспокоенностью и самоуверенность поражает вполне успешные компании, которые много лет назад действительно принимали прорывные и еле решение, а сегодня просто движутся по инерции, не замечая, что вчерашние успешные навыки сегодня превращаются в пыль.

 

Как сказал в недавнем интервью Исхак Адизес, которому, к слову, уже 82 года: если пять лет назад вы принимали ключевые решения для своего бизнеса один раз в год или два, то будьте готовы к тому, что сегодня в вашем бизнесе ключевые решения нужно принимать со скоростью раз в месяц, а то и чаще. Вы готовы к такому повороту событий? Оснащён ли ваш бизнес соответствующими процедурами?

 

Понимаете как всё изменилось, друзья?

 

Когда вы говорите нам, что мы поработаем над стратегией через месяц или два, что мы начнём осенью когда все вернутся из отпусков, или когда мы наймём конкретного сотрудника, которого нам сейчас не хватает, или когда мы накопим денег / заплатим налоги / поднимем зарплату / купим очередную бесполезную железяку или ПО — и месяц за месяцем вы откладываете принятие ключевых решений — понимаете ли Вы в этот момент, что вы квакаете из своего тёплого и привычного болота?

 

Руководитель компании — это вечно недовольная ищейка, которая постоянно вынюхивает не в болоте ли она уже? Не стало ли нам всем так тепло и сытно, что мы готовы отложить разговор о самом важном в компании на несколько месяцев? 

 

Проверьте, не подвержены ли вы и ваши компании тем самым трём обстоятельствам? Вдруг вам не просто пора, а категорически показано прямо сегодня заняться стратегией? Как с точки зрения карьерных перспектив, так и с точки зрения как можно более быстрого принятия ключевых решений в бизнесе?

 

P. S.

 

Перефразируя известную поговорку:

 

Спасение движущегося по карьерной лестнице — дело рук самого движущегося по карьерной лестнице. И главное спасительное средство — это стратегия.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
347
Войти
в библиотеку компании