Как ужиться с несговорчивыми партнерами-соучредителями

Элементы корпоративного управления для склочных ситуаций в малом и среднем бизнесе.

 

Есть ли у вас партнеры-соучредители, с которыми у вас неразрешимые противоречия? Люди, с которыми вы практически дружите семьями, все друг про друга знаете, с которыми прошли огонь, воду и медные трубы — но которых при этом чуть ли не ненавидите? У вас настолько разные приоритеты и представления, столько застарелых претензий друг другу, незаживающих взаимных ран, что вы зачастую даже разговаривать друг с другом не хотите, но только ругаетесь и грызетесь?

 

В одной компании есть несколько учредителей: два отца-патриарха, два основателя компании — и два их соответствующих сына, два продолжателя дела, которые тоже вовсю вовлечены в деятельность компании. И компания при этом находится в состоянии «холодной войны». Если молодые учредители еще могут нормально общаться друг с другом, то вот патриархи могут только ругаться. За двадцать, если не тридцать лет совместной жизни, совместного ведения бизнеса они из друзей превратились в заклятых оппонентов, которые в лучшем случае разговаривают друг с другом сквозь зубы, а когда наступают тяжелые времена, открыто враждуют. Они уже сами понимают, что дальше так нельзя, и потому позвали внешних экспертов «разрулить» их разногласия и вывести их на согласованную стратегию.

 

Как же подступиться к тому, чтобы преобразовать подобную психологически патовую ситуацию к лучшему? Как осуществить конструктивные преобразования в условиях подобного шквала претензий участников друг к другу?

 

Во-первых, можно лично договориться с каждым участником, подписать с ним его личное моральное обязательство о том, что «лично я в одностороннем порядке начну делать иначе». Претензии друг к другу суть «мечта о том, чтобы поменялись другие». Таким подходом прочного будущего не построишь. В это сложно поверить, но действия других не так уж сильно влияют на нашу судьбу. Но зато громадное, непомерное влияние на нашу судьбу оказывают наши собственные действия. Поэтому не надо добиваться преобразований от других, но инициативно преобразовываться самому. Ровно тот объем личных поступков, на которые участники решатся сами — вместо того, чтобы добиваться чего-то от партнера — и станет той силой, которая преобразует их организацию к лучшему.

 

Во-вторых, можно наоборот решиться на полную противоположность — наоборот собраться и максимально напредъявлять претензии друг другу. Дело в том, что данная компания, несмотря на неудовлетворительные отношения партнеров, много лет успешно работает на своем рынке. А значит партнеров держат общие ценности. Их разногласия скорее носят непринципиальный, «бытовой» характер — связанный с тем, что просто есть усталость друг от друга на уровне действий друг друга. Условно, в семейных отношениях, один участник постоянно оставляет включенным свет в ванной — и второй, после лет совместной жизни, лезет на стенку от этого. А другой упорно не выносит мусор, сколько его ни проси — и его партнер скрежещет зубами по этому поводу. Данные мелочи вроде бы не должны влиять, но по прошествии лет, проведенных вместе, они влияют. Люди любят друг друга, но у них взаимная аллергическая реакция на конкретные действия — не ценности, не приоритеты, не фундаментальные установки — друг друга. В данном случае, возможно, следует как раз-таки детально и пристрастно разобрать взаимные претензии — и затем заключить «контракт» друг с другом: я буду «выключать свет в ванной», если ты начнешь «выносить мусор». Раз мы все-таки любим друг друга, то давай просто договоримся и перестанем раздражать друг друга своими простыми действиями, которые мы легко можем поменять.

 

В-третьих — заключить кодекс взаимоотношений партнеров, подписать набор правил о том, «как мы принимаем решения», о том, «как я себя веду, когда эмоции захлестывают, и хочется растерзать партнера и принять волюнтаристское решение». Прописать и подписать принципы того, как мы будем относиться друг к другу. Как это ни странно, если мы сумеем сохранить добрые и вежливые отношения в сложной ситуации — мы победим эту сложную ситуацию, она не будет такой уж сложной для нас. Мы усугубляем свои сложные ситуации своим моральным проступком, проявлением неуважения друг к другу.

 

В-четвертых, на наш взгляд, следует разработать и ввести в действие «процедуру о несогласии». Нужно согласовать то, как мы будем «договариваться о том, что мы не договорились». Необходимо фиксировать в протоколе, в сознании «мнение меньшинства», оставлять в памяти альтернативную точку зрения. Не допускать абсолютного морального триумфа того, чье решение побеждает в конкретный момент. Повысить объективность «соревнования» решения. Ведь человек зачастую вовсе не хочет обязательно проталкивать свой вариант и настаивать на его реализации. Он просто хочет, чтобы его альтернатива была всерьез выслушана и рассмотрена. Нужна процедура структурированного выслушивания и фиксации альтернативных мнений — и тогда получающиеся решения уже не будут ни волюнтаристскими, ни огульными, но они будут взвешенными и разделяемыми партнерами.

 

Сделайте первое, второе, третье или четвертое — или все вместе, или в какой-то комбинации — и вам сразу станет легче жить с ненавистными партнерами по бизнесу.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
145
Войти
в библиотеку компании