Ключевые инструменты директора по развитию: Россия vs. мир

Какие управленческие подходы и технологии используют российские директора по развитию? Как этот набор самых популярных методов соотносится с тем, что делает управленческое человечество в целом?

 

Некоторое время назад мы провели в группе «Директор по развитию» опрос о том, какие управленческие инструменты профессиональное сообщество управленцев, отвечающих за бизнес-развитие в своих компаниях, задействует в своей непростой работе (см. иллюстрацию). Вопрос звучал следующим образом: «Уважаемые коллеги, какими управленческими подходами вы пользуетесь?». Мы намеренно перечислили в опросе самые разные методы и технологии.

 

Вот какие ответы мы получили (см. иллюстрацию):

 

Результаты опроса в сообществе «Директор по развитию» в фейсбуке

Иллюстрация. Результаты опроса в сообществе «Директор по развитию» в фейсбуке

 

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) — 23 голоса

Проектное управление — 20 голосов

Сегментация клиентов — 15 голосов

Стратегическое планирование — 14 голосов

Оценка удовлетворенности клиентов — 12 голосов

Реинжиниринг бизнес-процессов — 9 голосов

Стратегические сессии — 8 голосов

Аналитика, большие данные — 8 голосов

Аджайл — 6 голосов

Управление изменениями — 5 голосов

Заявление о миссии, видении — 5 голосов

Бенчмаркинг — 3 голоса

Сценарное планирование — 1 голос

Стратегические альянсы — 1 голос

Управление цепочками поставок (SCM) — 1 голос

Всеобщее управление качеством — 1 голос

Цифровая трансформация — 0 голосов

Организационный тайм-менеджмент — 0 голосов

 

Да, нас тут же обвинили в «винегретности» данного списка. Мы полностью это признаем. Единого основания классификации у перечисленных методик никак не просматривается. Что можно сказать в нашу защиту? Во-первых, хочется подчеркнуть, что, вообще-то, винегрет питателен и полезен для организма. Во-вторых, не мы одни так думаем: при формировании перечня управленческих технологий для проведения мы их не высасывали из пальца, но в общих чертах ориентировались на многолетнее (многодесятилетнее) исследование управленческих инструментов Management Tools and Trends, которое ежегодно проводит консалтинговая компания Bain&Company, опрашивая 1000+ менеджеров самых разнообразных компаний по всему миру.

 

Вот ссылка на результаты прошлогоднего исследования Bain: https://www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2017/

 

Там же приведена траектория развития событий — как популярность управленческих инструментов менялась на протяжении лет и десятилетий.

 

Вот рейтинги использования управленческих инструментов согласно мирового исследования:

 

Стратегическое планирование — 48%

Управление взаимоотношениями с клиентами — 48%

Бенчмаркинг — 46%

Продвинутая аналитика — 42%

Управление цепочками поставок — 40%

Системы оценки удовлетворенности клиентов — 38%

Программы управления изменениями — 34%

Всеобщее управление качеством — 34%

Цифровая трансформация — 32%

Заявления о видении и миссии — 32%

Системы повышения вовлеченности сотрудников — 31%

Корневые компетенции — 30%

Интернет вещей — 30%

Сбалансированная система показателей — 29%

Сегментация клиентов — 27%

Стратегические альянсы — 25%

Аджайл-менеджмент — 24%

Слияния и поглощения — 24%

Организационный тайм-менеджмент — 22%

Модели ценовой оптимизации — 20%

Сценарное планирование и планирование внештатных случаев — 19%

Анализ покупательского пути — 18%

Снижение сложности — 17%

Нулевое бюджетирование — 10%

 

Что можно залихватски заявить, окинув взглядом картину результатов двух этих опросов? Сразу хочется отметить, что в целом использование управленческих инструментов в мире и в России достаточно схоже. Управление взаимоотношениями с клиентами является ключевой технологией для всех. Мы, россияне, не чужды аналитике данных, аджайлу и формулированию миссии и видения.

 

Вместе с тем, есть и существенные расхождения. Во-первых, россияне недоиспользуют стратегическое планирование: у нас оно не входит даже в тройку лидеров, хотя в мировом масштабе находится на первом месте. Во-вторых, нам почему-то, по всей видимости, наплевать на качество: всеобщее управление качеством у нас идет чуть ли не на последнем месте, хотя в мировой практике это прочный середнячок среди управленческих технологий. В-третьих, мы мало занимаемся бенчмаркингом. Сидим, видимо, по своим закуткам, и не любим сопоставлять свои действия с действиями других.

 

Данная заметка была попыткой немного это исправить хотя бы на уровне использования общих бизнес-инструментов.

 

Делайте далеко идущие выводы, дамы и господа!

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
350
Войти
в библиотеку компании