Когда не нужно проводить стратегическую сессию

Наша компания — эксперт по стратегическим сессиям. Это наш главный продукт, это наш бизнес. Чем больше мы проводим стратегических сессий, тем лучше. Но есть отдельные исключительные случаи, когда мы не рекомендуем проводить стратегическую сессию, либо мы не возьмёмся за такой проект.

 

Поясним свою позицию несколькими кейсами — реальными историями.

 

История первая

 

Мы давно знаем компанию, давно с ней дружим. Компания уже более 10-три раз проводила стратегическую сессию, с нашим участием — дважды. И сейчас рассматривает возможность провести стратегическую сессию ещё раз. Те два раза, когда мы участвовали в стратегической сессию, собственник компании грубо вмешивался в технологию. И всегда это приводило к половинчатым результатам. При каждом удобном случае собственник напоминает, что он хотел бы бОльшей результативности нашей работы. Однако на встречное замечание с нашей стороны о нежелательных эффектах от его вмешательства реагирует нервно. Мол, нужно было меня останавливать — сами не остановили, сами виноваты. Наверное, справедливо говорит.

 

Большая проблема этой компании состоит в расфокусированности — большом количестве начатых проектов, каждый из которых требует внимания, времени и денег и пока ни один из них не приносит прибыли. Средства на реализацию этих проектов берутся из основного бизнеса, а также привлекаются кредиты, за которые также платит основной бизнес. При этом собственник вводит жесткое табу на обсуждение этих «не взлетающих» проектов на стратегической сессии. «Будем обсуждать всё, кроме этих проектов», — говорит.

 

Этот факт как раз и является препятствием для продуктивной стратегической сессии. «Здесь играем, а здесь не играем, потому что рыбу заворачивали» — так не получится. Люди чувствуют, что их мнением на стратегической сессии хотят просто прикрыть неэффективные решения, которые давно следовало отменить. И поэтому в результаты стратегической сессии люди не верят, потому что после сессии их всё-равно вынудят делать другое, а не то, что было принято на сессии.

 

В такой ситуации мы не советуем проводить стратегическую сессию — пусть лучше собственник самостоятельно в рамках своей управленческой ответственности продвигает те решения, которые он хочет продвигать. Это его бизнес, его ответственность.

 

Если у вас как у собственника / первого лица компании есть желание действовать ровно так, как именно вы желаете — действуйте. Если проводите стратегическую сессию, то по ключевым направлениям нужно будет действовать в строгом соответствии с теми решениями, которые приняты на стратегической сессии. Сотрудников компании можно обвести вокруг пальца, но только один раз, такой номер у вас больше не пройдёт. Да и доверия к вам как к гаранту правил и ценностей в компании — пропадёт. Наш герой первой истории так и говорит: «Ко мне уже доверия в компании нет». Конечно, его нет, если раз за разом договариваться с людьми об одном, а потом делать совершенно другое, подменяя понятия и смыслы.

 

История вторая

 

Собственник компании говорит: я уже всё придумал, у меня есть чёткое понимание как дальше развиваться на рынке. Мне нужно, чтобы вы провели стратегическую сессию и убедили моих сотрудников, что нам нужно заниматься именно тем, что я говорю. Потому что у меня не получается их уговорить. И ещё мне нужно, чтобы они составили чёткие планы, как они будут достигать целей, которые я поставил.

 

Всё.

 

В этом месте точка.

 

Никакой стратегической сессии с такой постановкой задачи не будет.

 

Когда-нибудь в будущем, когда мы введём новый продукт «Анти-стратегическая сессия», напрочь убивающий всякое желание работать и направленный на полную де-мотивацию сотрудников, тогда можете к нам обращаться.

 

Стратегическая сессия — это честный, открытый и откровенный разговор о всех альтернативных возможностях развития, которые есть у компании. То, о чем говорит собственник — это лишь одна ...дцатая тех возможностей, которые имеются.

 

И что получается, стратегическая сессия будет посвящена обсуждению этого маленького кусочка возможностей? Совсем нет! Возможности нужно бережно собрать со всех сотрудников, сверить взгляды сотрудников и взгляды собственников, увидеть всю поляну возможностей и начать на ней действовать.

 

Раз за разом вдумчивые собственники благодарят нас за спасённую прибыль, которую они удержали в компании и не направили на «прожекты» — те идеи, которые, как им казалось, дадут хороший результат. Но так им кажется только до момента, пока произнесённые ими возможности не оказывается в одной системе координат с другими возможностями, которых собственники вообще не замечают, но которые всё равно есть!

 

Хотите нашими руками протаскивать свои идеи методом стратегической сессии? Нет, мы этим заниматься не будем. Уговаривайте — убеждайте своих людей сами или приглашайте тех, кто согласится с вашими «вводными» и с удовольствием поуговаривают ваших сотрудников. Толку от таких уговоров всё-равно не будет.

 

История третья

 

Руководитель крупной компании заинтересован в том, чтобы как-то встряхнуть свой персонал. Стратегическая сессия действительно обладает таким встряхивающим эффектом. Но при этом руководитель добавляет, что он чрезвычайно занят, вы там с ними, мол, позанимайтесь, потом мне доложите какие результаты. Важно, что под результатами руководитель понимает не сформулированные договоренности о том, как действовать дальше, а рецензию на каждого сотрудника — насколько интенсивно и усердно тот участвовал в обсуждениях.

 

Эдакий ассесмент.

 

Отсутствие первого лица на стратегической сессии не является критическим препятствием, у нас такие сессии были. Но это скорее исключение, и первого лица не было по объективным причинам.

 

Полная же отстранённость первого лица от участия в процессе подготовки и проведения стратегической сессии — это негативный фактор, он перечеркивает усилия всей команды. Ведь результатом стратегической сессии являются два важных блока решений:

 

  1. первый блок — что мы точно делаем уже с завтрашнего дня, отодвигая все иные задачи и проекты;
  1. второй блок — что мы точно НЕ делаем, откладываем в сторону, перестаём тратить время, силы, ресурсы.

 

Если руководитель компании не участвовал в процессе отбора гипотез, в их обсуждении, в понимании, как сформировались выводы, при получении результатов он может быть настроен крайне негативно, так как его проекты могут оказаться задвинутыми на второй план.

 

Но они задвинуты на второй план ровно потому, что есть другие проекты, менее рискованные, менее сложные, но при этом дающие почти гарантированный результат.

 

Первому лицу очень важно участвовать в подготовке и проведении стратегической сессии.

 

Метод стратегической сессии позволяет снимать большое число управленческих ограничений, и мы успешно реализуем это в своей практике. Но если вы сталкиваетесь с ограничениями, приведёнными выше, наша рекомендация — сильно подумать, прежде чем проводить стратегическую сессию в такой компании. Эти ограничения настигнут вас позднее, когда с вас спросят результат.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
266
Войти
в библиотеку компании