Компании твердят о развитии, но топчутся на месте. Что делать?

Сегодня о развитии не говорит разве что ленивый. Всем стало нужно развитие как спасительная соломинка, как будто даже от разговора о развитии становится лучше. Иногда — действительно становится: люди уже начинают ощущать вкус победы, смакуют возможные выгоды и результаты. Но — никуда не движутся, в большинстве случаев всё остаётся на своих местах.

 

Почему так происходит? Ведь взрослые, вменяемые, образованные люди не могут так повально заблуждаться? Почему дальше разговоров ситуация не сдвигается?

 

Мы видим несколько корневых причин.

 

Во-первых, понимание развития — очередного масштабного шага, который компания должна сделать — разное у владельцев, топ-менеджмента и основного состава сотрудников. Беда в том, что за магистральную линию развития принимается мнение того, у кого больше всех власти в компании или громче других голос. Почему-то считается, что именно у владельца есть безусловное право направлять вектор развития компании. Конечно, в голове владельца этот вектор есть. Но наш многолетний опыт показывает, что зачастую этот вектор — ошибочный, он скорее уводит компанию от прибыли, заводит в дебри, где компания теряет деньги, людей, остатки мотивации. Наблюдая, что их проекты идут со скрипом, владельцы склонны винить в происходящем сотрудников, которые по их, владельцев, мнению, — ленивы, не исполнительны, не мотивированы. Нет, люди не такие. Просто они не хотят тратить жизнь на проекты, в которые они не верят, которые считают дурными и даже вредными. И при этом не готовы встать и уйти — вот и делают вид, что работают.

 

Во-вторых, сотрудники компании склонные считать факторами, влияющими на развитие, всё, что находится вне зоны из контроля — макроэкономическую ситуацию, действия регулятора, действия конкурентов, поведение клиентов. Дескать, если на внешнем периметре моего подразделения / моей компании ситуация поменяется, то и у меня сразу появится шанс воспользоваться ситуацией. Это выглядит так:

 

  1.  — «Если государство выделит мне льготный займ, я смогу реализовать свою инвестиционную программу, вот тогда заживем!»
  1.  — «Если собственник изменит своё поведение, у нас будут шансы реализовать задуманное!»
  1.  — «Если отдел логистики перестанет делать ошибки, у нас повысится выручка!»
  1.  — «Если собственник инвестирует в нас ХХХ миллионов рублей, тогда мы реализуем свою стратегию!»

 

Но это всё ошибочные, ложные посылы, связанные с ожиданием каких-то событий извне. Развитие — это совсем не ожидание удачного момента, позволяющего нам проснуться и начать наконец действовать.

 

Развитие — это начало действий прямо сейчас, безо всяких ресурсов, разрешений и условий, с имеющимися ресурсами и в рамках того зазора возможностей, которые у нас прямо сейчас есть. 

 

Каждый человек, находящийся в здравом уме, сходу выложит десяток идей как нам начать действовать иначе, по-другому, не так как раньше — прямо здесь и сейчас. Представьте, что каждый сотрудник компании, имея такой управленческий зазор возможностей, которые ему ни с кем не нужно согласовывать и которые делают компании лучше, сделает этот шаг! Насколько лучше мы сразу же себя все будет чувствовать!

 

В-третьих, развитие — это новое поведение сотрудников. Всех: меня, тебя, соседа справа и слева. Пусть незначительное, но отклонение от тех способов и приемов решения типовых управленческих задач, которыми мы пользовались раньше. Этот тезис кажется простым. Но вы только представьте себе на мгновение: тот самый момент, когда отработанными движениями ваши руки тянутся сделать одно, а вам нужно в этот самый момент спохватиться и сделать что-то другое. Какой внутренний диалог вы переживаете в эти самые доли секунды?

 

А диалог примерно следующий: да, я понимаю, что мы договорились действовать иначе, и мне понятно как именно мы договорились. Но никто не гарантировал результат этих новых действий. А что если результат будет другой, что если он будет хуже? Мало того, что я предстану перед руководством и коллегами в невыгодном свете, мне придётся потом ещё и переделывать. А как раньше — результат совершенно понятен и предсказуем.

 

Как будет действовать человек — в подавляющем числе случаев понятно: как всегда. 

 

Для того, чтобы люди действовали по-новому, пробовали новые методы, нужна особая управленческая обстановка. Приказать жить по-новому — не получится. Вернее, это можно сделать, но нельзя рассчитывать на результат. Кроме давления и требования жить по-новому, кроме пистолета у виска, должно быть ещё и желание действовать по-новому, внутреннее согласие с этим новым, снятые барьеры перед новым.

 

Как это не странно, наметить тропинки к развитию — можно и без насилия. Собственные представления о новых подходах к делам есть у каждого сотрудника. И фактически стратегия компании из формулирования будущей цели и попытку как-то натянуть реальность на эту цель (почти никогда не натягивается) превращается в освоение привычки менять управленческое поведение, действовать иначе, разрешать себе ошибки и кратковременный спад результатов для того, чтобы эти результаты кратно выросли.

 

По моему мнению, проблема сопротивления изменениям — надуманная.

 

Нет никакого сопротивления изменениям. Есть просто две несвязанные реальности. Текущая реальность, которая годами укоренялась в компании, в которой требовались соблюдение правил и дисциплина и которая вообще-то принесла компании успех (если к текущему моменту компания не закрылась и находит в себе силы думать о будущем). И есть будущая реальность, желаемое состояние компании в будущем, видение, набор целей — называйте как хотите. Нет ничего плохого в том, что эта будущая реальность кем-то в компании осознаётся и визуализируется.

 

Проблема в том, что эта будущая реальность, требующая других подходов, других скоростей, других способов принятия решений — натягивается на существующие подходы, скорости, способы без доработки и адаптации. В итоге всё скрипит, искрит, ничего не работает.

 

Прежде чем добиваться будущего красивого состояния компании в новой реальности, нужно «жизнь прожить» по изменению подходов, скоростей, способов для ЛЮБОЙ новой реальности. Люди, осознавшие и попробовавшие меняться без страха быть наказанными за неизбежно возникающие ошибки и спад эффективности, в конечном итоге научатся это делать и будут способны реализовать ЛЮБУЮ стратегию, какими бы красками и визуализациями она не была нарисована.

 

Таким образом, проблема не в самой цели. И не в видении / миссии. Пусть они будут любыми, до которых только и может дотянуться воображение собственника. И стратегия не есть цель и декомпозиция цели.

 

А стратегия НАШЕЙ компании есть способность НАШЕЙ компании осознать, что изменение привычек делать обыденные и рутинные вещи по-другому — это и есть НАША ЕЖЕДНЕВНАЯ РАБОТА. Меняться — вот наша с вами работа, ежедневная, ежечасная и ежеминутная — каждого из нас — топов, миддлов, специалистов, сотрудников, рабочих.

 

Как только мы освоим привычку изменять свои подходы не в формате принуждения, а как ежедневную рутинную работу, никаких проблем не будет направить эту нашу высвобожденную энергию на ту рыночную высоту, которую мы решим совместно взять. И совершенно не исключено, что замысел команды о масштабности штурмуемой рыночной высоты будет даже интереснее и прибыльнее, чем «куцый» и «идейно бедный» замысел собственника, о котором он нам совсем недавно с пеной рассказывал.

 

Команда сделает собственника богатым и счастливым человеком — собственнику нужно для этого тоже начать вести себя иначе и не протаскивать свои мысли и идеи как единственно верные.

 

Можно конечно и протаскивать — но тогда потеряете и время, и деньги, и команду.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
350
Войти
в библиотеку компании