Компания как триединая фабрика

Опыт нашей компании в подготовке и проведении стратегических сессий уже довольно обширен для того, чтобы делать некоторые обобщающие наблюдения. В частности, мы очень пристально смотрим на набор гипотез о развитии, которые каждая компания выдвигает и рассматривает на стратегической сессии. В какие основные «корзинки» попадают эти гипотезы?

 

Первая «корзинка» — это гипотезы, связанные с производством самого продукта или услуги — основы рыночного предложения компании. Значительная часть гипотез связана с поиском возможностей по производству большего количества продукта с меньшими издержками, модификации продукта, изменению позиционирования продукта. Продукт — это первое, с чего начинается любая компания. Нет продукта — нет компании (иначе с чем мы будем обращаться к рынку?).

 

Допустим, продукт приемлемого качества есть. В чём ещё компании видят возможности своего развития? Следующая «корзинка» — это преодоление объективно возникающих изъянов во внутренних коммуникациях. Эта группа возможностей как правило описывается инструментами выработки и принятия управленческих решений. С количеством решений у компаний обычно проблем не бывает, есть проблемы с их качеством и скоростью прохождения. Руководители с самыми масштабными полномочиями, «развивальцы по должности», завалены решениями гораздо меньшего калибра, чем позволяет их должность. В результате серьёзные, стратегические решения, которым следовало бы уделят основное внимание таких руководителей, длительное время находятся на паузе, вылеживаются и … умирают.

 

Третья корзинка конечно связана с внешними коммуникациями компании. Мы намеренно не произносим слово «продажи», потому что «продажа» — это финальная часть коммуникации с клиентами вашей компании. Общаться с клиентами нужно ещё на том этапе, когда клиент, возможно и не знает, что ему нужен ваш продукт.  А если уже клиент осознал, что ему нужен ваш продукт, то здесь мы должны быть на высоте — должны ответить на все вопросы клиента и даже научить его правильно использовать наш продукт ещё ДО того, как клиент его купит (и, вполне возможно, купит не у вас). Наши исследования, наш практический опыт и опыт наших клиентов говорят о том, что сегодня важным обстоятельством рыночного успеха является контент — регулярно выпускаемая компанией интересная и полезная информация о своих продуктах, их применении, о своих ценностях и убеждениях. Мы заметили, что клиенты охотно включаются в регулярные «разговоры» с компаниями — привыкают получать от поставщиков продуктов и услуг интересный и развивающий контент даже тогда. когда особой потребности в продукте у клиентов нет. Как вы думаете, куда пойдут эти клиенты, у которых потребность появится? Угадали!

 

Традиционно мы наблюдаем диспропорции в развитии трёх этих «корзинок» в компаниях. Безусловно, компании уделяют максимум времени и ресурсов первой корзинке — производству продукта — и делают это в некотором смысле вынужденно: если не уделять внимание продукту. То не будет и довольного клиента со всеми вытекающими из этого печальными финансовыми следствиями.

 

А вот принятию управленческих решений и работе с контентом компании уделяют существенно меньше времени. Вернее так: компании полагают, что они занимаются эти вопросами постоянно. Но реальность такова, что компании подходят к этим важнейшим направлениям своей работы с позиций здравого смысла. Сказать честно — спустя рукава подходят.

 

Особенность стратегической сессии в нашем авторском возможностном подходе — показать компаниям незадействованные возможности не только в сфере очевидного. Но и в сфере неочевидного. Первая корзинка — про продукт — вполне очевидна, хотя и там есть много резервов. Совершенно неочевидны корзинки с управленческими решениями и с контентом. Конечно, кто бы мог подумать в одной из компаний, что ускорение принятия управленческих решений в два раза повышает выручку компании на 50%, а прибыль на 80%?  Как вам такая идея? Хотелось бы её поисследовать? И нашему клиенту в своё время захотелось, просто из любопытства, чтобы доказать нам, что мы не правы. Оказалось, что ситуация выглядит совсем иначе — медленные процессы компании, которые не менялись со времён её основания, тормозят абсолютно всё. Если эти процессы принятия решений перестроить, дать людям полномочия и ответственность, то всё в компании начинает двигаться с другими скоростями.

 

Главный тезис настоящей заметки следующий: компания — это триединая фабрика, в которой должны быть спроектированы три ГЛАВНЫХ КОНВЕЙЕРА:

 

  1. Конвейер основного продукта или услуги;
  1. Конвейер выработки и принятия управленческих решений на всех уровнях;
  1. Конвейер по производству контента.

 

Мы специально произносим слово «Конвейер», чтобы показать технологическую основу успеха в каждом из трёх приведённых ключевых направлений. Если мы уже в целом привыкли к производству продукта или услуги как к конвейеру, нам в равной степени нужно свыкнуться и с тем, что процедуры принятия решений должны выглядеть как конвейер, и производство контента должно выглядеть как конвейер. Не изобретаемое каждый день решение одного конкретного человека как принимать решение, например, а заранее оговоренная процедура как, кем и когда должно приниматься такое решение, независимо от конкретного человека.

 

В своих заметках мы уже неоднократно писали о конвейерном / фабричном подходе к отдельным элементам компании, например, смотрите следующие заметки:

 

  1. Превратите свою компанию в «фабрику по принятию решений»
  1. Фабрика контента как новый императив маркетинга

 

Ответственность первых лиц компании состоит в том, чтобы под крышей компании были собраны в синхронизированный механизм три фабрики (три конвейера) — фабрика по производству продукту, фабрика по управленческим решениям и фабрика по производству контента. Такой подход гарантирует устойчивое развитие компании на долгие годы.

 

Евгений Печёрин

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
438
Войти
в библиотеку компании