Консалтинг — это долго, сложно, дорого и … результативно

Недавно подумал: а какими словами я бы сам себе описал то, чем мы занимаемся? Напомню, что наш конёк и наша экспертность — подготовка и проведение стратегических сессий и постановка технологии «Проектный конвейер» как одного из основных инструментов директора по развитию в компаниях. На классическом языке это называется «Управленческий консалтинг», хотя лично мне эта категория не очень нравится.

 

Ну да ладно, консалтинг так консалтинг, в частности, управленческий. Что это такое, «управленческий консалтинг» для клиента — вот если прямо совсем честно.

 

И первые слова, которые у меня родились, они такие:

  1. (1)  Долго 
  2. (2)  Сложно
  3. (3)  Дорого
  4. (4)  Результативно

 

Ерунда какая-то получается. Кто ж такой продукт закажет — который долгий, сложный, дорогой, … пока до результативности доберёшься, устанешь несколько раз.

 

Но тем не менее находятся такие отчаянные люди, которые решаются на консалтинговые проекты, и эти проекты являются для них (1) результативными (здесь я начну с конца). При всём при этом эти проекты для них — (2) дорогие, (3) сложные, (4) долгие.

 

Результативность — действительно есть. Но даётся она не просто — а именно так, как даётся — долго, сложно и дорого.

 

В этой заметке я хотел бы зафиксировать некоторые мысли относительно эти приведённых категорий. Возможно, эти размышления окажутся полезными для тех компаний, которые рассматриваются привлечённых экспертов со стороны в качестве управленческого рычага для реализации своих замыслов. В равной степени эта заметка может оказаться полезной и тем компаниям, которые также планировали привлечь экспертов, но с этими «побочными» факторами результативности – длительность, сложность, стоимость — не хотели бы иметь дело. Тогда мы вас по-дружески отговорим связываться с нами и с подобными нам ребятами.

 

Готовы? Тогда, поехали.

 

(1) Консалтинг — это долго

 

Рассмотрим пример. Руководитель компании обращается к консультанту с некоторым вопросом, касающимся, например, снижения рентабельности активов (ROA) у этой компании, продолжающегося несколько лет подряд. Консультант внимательно выслушивает руководителя компании, задаёт вопросы, получает ответы. И через некоторое непродолжительное время даёт ответ на поставленный вопрос. Ответ — поражает руководителя компании своей очевидностью, логичностью, точностью. Похоже, консультант действительно увидел причину. Как же руководитель сам не догадался?

 

И вроде бы, работа консультанта завершена? Ведь на сложный вопрос он дал ответ, и этот ответ принят заказчиком как очень релевантный? Почему тогда консалтинг — это долго?

 

Позвольте в контексте данного примера привести свой взгляд на консалтинг. То, что осуществил уважаемый консультант — это «советование». Фактически, консультант произнёс совет по поводу этой ситуации, предоставив руководителю компании как право воспользоваться этим советом, так и право действовать, чтобы совет был реализован.

 

Однако, по моему мнению, консалтинг — это не «советование», хотя формулирование совета в консалтинг тоже входит. Совет — это гипотеза, предположение о том, как может разрешиться ситуация, которую обрисовал руководитель компании. Как минимум можно предположить, что существуют и другие гипотезы относительно разрешения этой ситуации, то есть разные пути решения. Это первое. Второе — есть ведь ещё и процесс претворения совета в жизнь.

 

В этом смысле моё личное понимание консалтинга состоит в следующем: ответственность консультанта — пройти с клиентом весь путь от зарождения гипотезы (предположения о том, каково может быть решение), выделить все возможные гипотезы вместе с сотрудниками (у них есть собственное представление и о проблеме, и о путях её решения), обсудить с сотрудниками эти гипотезы, услышать все «за» и «против», вместе с сотрудниками решить как будем действовать и договориться о первых шагах по этим действиям и о том, кто именно эти шаги сделает.

 

Как вы считаете, сколько времени нужно для того, чтобы всё это сделать? Если проблема действительно существенная, кросс-функциональная, или если речь идёт о действительно значимой возможности для компании, то на проведение всех этих процедур в достаточно бодром ритме для средней компании потребуется 1-1,5-2 месяца. Это действительные, фактические сроки. И это может показаться долгим. Да это и есть долго, что уж тут кривить душой?!

 

Но это тот срок, который даёт качественный результат — сдвиги по решению сложной ситуации или по реализации значимой возможности — действительно пойдут.

 

А если быстро? Придётся проталкивать решение руководителя через сопротивление персонала. Скорее всего, руководитель протолкнёт решение, но сторонников будет мало, и решение всё-равно будет спущено на тормозах, потому что его именно насильно продвигали. По крайней мере, «бодрой» реализации в таком формате точно не будет. Всё-равно получится долго, но ещё и в мотивации потеряем.

 

Так что в первую очередь долго — потому, что решение должно приниматься по определённой процедуре. Лучше потратить несколько недель на эту процедуру (кстати, это и есть процедура — стратегическая сессия), чем в дальнейшем «огребать» по полной сопротивление персонала.

 

Во вторую очередь долго — потому, что новый способ осуществления некоторого бизнес-процесса (по поводу которого, например, коллектив согласился, что именно так и нужно делать) — должен прижиться в результате нескольких итераций или повторений. Как правило, это происходит в период от 3 до 6 месяцев.

 

Лично мой критерий качества любого консалтингового проекта — это его срок. Если проект от 3 до 6 месяцев — значит этот проект минимально соответствует критериям качества — в нём действительно может родиться устойчивый результат. Если же консультант работает в компании несколько дней — то это муть голубая, а не консалтинг. Знайте, что вы покупаете «советование» без привязки этих советов к местности и без подруливания в процессе реализации этих советов. Любой консультант знает, что выданный совет в процессе его реализации обрастает массой оговорок, о которых руководитель компании может не знать. Если эти тонкие настройки не будут применены, то результата мы с вами не получим. Тогда чего стоил совет? Он может быть и классный, но без специального подруливания и сопровождения ничего не получится.

 

(2) Консалтинг — это сложно

 

Да, это так. И это следствие предыдущего пункта. Хороший совет — реализовывать долго и сложно. Прежде всего потому, что любое изменение (а хороший совет как раз и предлагает что-то поменять в компании, начать делать иначе) тянет за собой массу других необходимых изменений в компании, как в любой системе.

 

Когда мы говорим о сложности в консалтинге, то прежде всего имеем в виду то давление, которое испытывает первое лицо компании со стороны своих коллег.

 

Смотрите: консультант выдал совет (гипотезу) о том, как может быть разрешена сложная ситуация или использована новая рыночная возможность. Хороший совет требует изменения некоторых бизнес-привычек в компании: мы всегда действовали вот так (бизнес-процесс Х всегда был у нас 14 дней), а теперь нужно сделать существенно иначе (тот же бизнес-процесс нужно теперь сделать за 5 дней). Сделать это сложно — не столько технически, сколько эмоционально.

 

«Шеф, ну у нас так всё отлажено, годами отточено, с поставщиками согласовано, клиенты согласны. Ну, ей-богу, ну что мы пытаемся тут выиграть? Смотрите, Вы настаиваете на том, чтобы бизнес-процесс Х исполнялся за 5 дней, правильно? Вы только посмотрите что нам в связи с этим нужно переделать и пересогласовать? Это ведь уму непостижимо! Да кто это только всё придумал?...» — и такие разговоры — не редкость. Человеку, который всё это говорит, невдомёк, что сокращение продолжительности бизнес-процесса почти в три раза сокращает себестоимость почти на 40%, и это — настоящий рыночный прорыв!

 

Внутреннее лобби в компании может быть отчаянным и настолько прочным, что руководители часто не выдерживают натиска и «откатывают» ситуацию к установленным «настройкам». Фактически, замораживают развитие компании на долгие годы.

 

Сложность реализации комплексных проектов и серьёзных рыночных возможностей состоит ещё и в том, что «операцию» по изменению бизнес-процессов приходится делать на «работающем сердце». Компанию нельзя остановить — есть клиенты, контракты, поставщики, всё должно работать, и обязательства должны исполняться. Но и операцию на сердце делать тоже нужно.

 

Если для руководителя компании такая работа проводится впервые, и он по-настоящему ощущает трепет от сложности этой работы просто потому, что никогда её не делал, то для консультанта эта работа сложна, но в другом формате: консультант уже делал эту работу и может спрогнозировать следующие несколько шагов и предусмотреть последствия. Консультант видит работу на несколько шагов вперёд. 

 

(3)   Консалтинг — это дорого

 

Конечно, а как же иначе? В этом вопросе есть несколько подходов, приводящих примерно к одинаковым результатам.

 

С одной стороны, есть «затратный подход». Для того, чтобы не просто дать совет (гипотезу о решении), но и провести всеобщее согласование этого решения в ряду других решений с сотрудниками компании, а также спланировать реализацию выбранных решений с ключевыми сотрудниками компании, консультанту необходимо время. И не только то время, которое консультант находится непосредственно вместе с клиентом, но и время, когда консультант находится один — когда он думает.

 

Я лично не сторонник тарификации времени, когда я работаю над проектом клиента, и у нас нет такой системы в компании, но как методологический подход он имеет право на существование. Если я потратил несколько сотен часов на проект клиента, если у меня есть некоторая ощущаемая ставка моего часового дохода, то нехитрое перемножение одного на другое даёт необходимый результат — сколько может стоить проект, а он будет стоить немало. Потому что часовая ставка хорошего консультанта — не маленькая — от 100 долларов в час. Спросите почему так дорого? Отвечу: потому, что хороший консультант десятки лет своей жизни инвестировал в то, чтобы дать Вам ровно тот совет, который он Вам дал, сэкономив вам, вероятно, годы жизни и миллионы долларов потерянной (или найденной) прибыли.

 

Есть другой подход — «инвестиционный». Если Вы реализуете решение, выработанное совместно с консультантом, насколько больше будет стоить Ваш бизнес? Фактически, насколько богаче Вы станете? Если в этой «дельте» прироста Вашего богатства есть участие консультанта, то через определённую методику можно определить размер вознаграждения.

 

И есть ещё одно интересно соображение: сколько бы ни стоили консультационные услуги, пусть даже они стоят баснословных денег (как кажется заказчику на первый взгляд), эти услуги с лихвой окупаются. По моим личным наблюдениям, как инвестиции эти вложения окупаются гораздо быстрее чем за один год. В некоторых наших проектах эта окупаемость наступала уже через несколько месяцев. Так, один из наших клиентов по итогам стратегической сессии, через несколько месяцев, понял, что некоторые управленческие должности в его компании просто больше не нужны. Они были нужны раньше, но не нужны сейчас. И эти должности были ликвидированы. Как Вы понимаете, вместе с фондом оплаты труда по этим должностям. Здесь необходимо заметить, что наш консалтинговый проект стоил существенно меньше, чем … ОДНОмесячный фонд оплаты труда по этим ликвидированным должностям. И это — совершенно незапланированный результат, собственник не планировал это делать. Просто так по случаю получилось.

 

(4) Наконец, результативно. Консалтинг — это результативно

 

Это так в силу предыдущих трёх пунктов. Никакие сверх-результаты не появляются, если они даются просто, быстро и без вложений. Действительно, нужно набраться смелости, чтобы вглядеться в свою деятельность и точно ответить себе на вопрос где же ты ЛОХ. А таких поводов — очень много.

 

Можно надувать щёки, убеждая всех вокруг и особенно «многочисленных консультантов, которые меня осаждают», что у меня всё хорошо. Но это — фикция, иллюзия, уход от реальности. Задача собственника — не пребывать в иллюзиях. А ставить новые задачи перед своим бизнесом. А хороший собственник ставит такие задачи, что текущее состояние бизнеса всегда не соответствует уровню поставленных задач. А это означает, что нужно меняться.

 

Можно меняться своими силами, мучительно и долго, преодолевая собственную лень, раскормленность прошлыми сытыми годами, инерцию и зашоренность.

 

А можно хорошо, бодро и технологично ставить новые задачи и вместе с коллективом к ним идти, привлекая временную (а значит максимально эффективную) экспертность со стороны.

 

Консалтинг — это управленческий рычаг.

 

Есть внешнее финансирование — это финансовый рычаг, и все мы его понимаем, покупаем его и платим за него бешеные деньги в виде процентов а пользование привлечённым капиталом.

 

А есть управленческий рычаг, который по сути выполняет тот же функционал, но на другой поляне.

 

Смело привлекайте этот рычаг, становитесь опытным потребителем консалтинговых услуг.

 

Это давно уже не модный атрибут.

 

Это просто важный элемент успеха, добавляющий вам скорости.

 

Евгений Печёрин

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
508
Войти
в библиотеку компании