Корневая управленческая проблема

Оставьте иллюзорные определения проблемы, с которой имеете дело, возьмите фундаментальное.

 

Обсуждали несколько дней тому назад у нас внутри непростую ситуацию в компании одного нашего клиента, пытаясь сформулировать его «корневую проблему». Мои сотрудники, сказал нам клиент, сыплют друг на друга обвинения, отстаивают свою позицию до конца, никак не могут ни о чем договориться, обещают и не делают, цели не достигаются. Компания сформирована из нескольких более малых компаний, слившихся в одну, и так и не сумела сработаться вместе.

 

В чем же здесь фундаментальная, а не симптоматическая проблема?, — начали размышлять мы. В культуре? В структуре? В рыночной конъюнктуре? В личностях? В системах и процедурах? Чего на самом деле не хватает нашему клиенту и его команде? Доверия? Мотивации? Денег? Погодных условий? Административного ресурса?

 

Есть метод пяти почему, который состоит в том, чтобы последовательно пять раз задавать вопрос «почему» по отношению к проблеме и выходить на все более фундаментальные и первопричинные ее источники. Почему у нас неудовлетворительные финансовые результаты? Потому что не растут продажи. Почему не растут наши продажи? Потому что традиционные рынки стагнируют, а на новые мы не выходим. Почему мы не выходим на новые рынки? Потому что... и т. д.

 

Владимир Тарасов говорит, что на пятом уровне задавания вопроса «почему» мы обязательно должны выйти на моральный источник проблемы — где и как мы сами не доработали, не додумали, отнеслись равнодушно, дали слабину. Моральная проблема — наши собственные действия и злодействия — есть первоисточник всех бедствий, сыплющихся на нашу голову.

 

Я отнюдь не против этого. Я «за». Вместе с тем, позвольте здесь привести фразу одного предпринимателя, которая мне запала в душу. «Если бы я знал, куда идти, я бы уже был там», — сказал мне предприниматель.

 

Если бы мы знали, в чем состоит наша проблема, мы бы уже решили ее!

 

«Этический рационализм» Сократа состоит в следующем: люди по определению стремятся к добру, к благу (не могут иначе!), но совершают зло, потому что впадают в заблуждение по поводу природы добра, блага. Безнравственный поступок есть результат незнания истины о том, что есть хорошо, а что есть плохо. Человек поступает плохо не потому, что хочет плохого, а потому что ошибочно принимает плохое за хорошее.

 

Да, в корне всех управленческих проблем лежит моральная проблема, мы «делаем не то» — соглашусь с Владимиром Тарасовом. Но в корне моральной проблемы — подсказывает Сократ — лежит интеллектуальная проблема. Мы действуем так, как действуем, потому что просто не знаем как действовать лучше.

 

Фундаментальное ограничение деятельности — это нехватка знания, нехватка воображения. Существует «известное известное» — встречавшееся нам в практике. Существует «известное неизвестное» — знаемое нами в теории. А существует «неизвестное неизвестное» — вещи и возможности, о существовании которых мы даже не догадываемся. Именно в этой сфере лежит разрешение наших бед и воплощение наших чаяний — но мы не знаем о ней.

 

В чем проблема толстого курильщика? Толстому курильщику, возможно, кажется, что он понимает свою проблему, и знает ее решение — бросить курить и начать заниматься спортом. Но скорее всего он заблуждается. Если толстый курильщик будет претворять свое решение в жизнь на основании данного морального понимания проблемы, у него легко может ничего не получиться. Что же делать толстому курильщику? Ему следует поэкспериментировать над собой. Ему следует, например, пить много воды, или ходить в баню, или усиленно заниматься спортом, или разозлиться на друзей-курильщиков и не курить им назло — и т. д. Толстому курильщику нужно проявить воображение, выдвинуть ряд гипотез и поставить серию экспериментов над собой, чтобы определить, что именно ему позволит «обмануть» свой организм и преодолеть вредную привычку. Толстому курильщику нужно совершить данное научное исследование над собой и добыть это знание по поводу себя. «Познай самого себя». Проблема толстого курильщика не волевая (это симптом), а интеллектуальная.

 

Нам всем нужно работать с нашим незнанием, с «неизвестным неизвестным», нам всем критически нужен разговор о «неявных пространствах возможностей», как говорит профессор Сазанович. Есть масса вещей на свете, о которых мы даже не догадываемся. Именно в них, в «сокровенном» состоит ключ к нашему прогрессу.

 

Поэтому, как бы ни выглядело определение проблемы нашего клиента, независимо от того, что происходит на рынке, в команде, в финансах, в мотивации и т. п., я скажу следующее — клиенту не хватает знания, клиенту не хватает воображения о том, как можно было бы действовать лучше. Ибо если бы он знал как лучше, он бы уже сделал, и проблемы у него бы не было.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
169
Войти
в библиотеку компании