Кошмар реализующейся стратегии: как начать меняться со скоростью света

На недавнем тренинге в Екатеринбурге участница — директор по развитию — рассказала интересную историю.

 

Её компания несколько лет влачила жалкое существование, находясь под крылом крупного холдинга. Устойчивого потока клиентов нет, разовые заказы, жизнь на дотации материнской компании, ожидание лучшего будущего, которое «вот-вот наступит», но всё никак не наступает.

 

Директор по развитию взяла ситуацию в свои руки и решила провести стратегическую сессию. В результате трёхдневного мероприятия у компании появились осмысленные цели — что же компания хочет получить в ближайшем будущем — в клиентах, в деньгах, в активах. Стратегическая сессия запомнилась людям, потому это был первый разговор о том, чего же мы хотим и что можем сделать. Правда, как утверждает участница тренинга, люди гораздо более активно обсуждали, чего же мы хотим. Для обсуждения того, что же нам нужно сделать, причём каждому из нас — не хватило то ли сил, то ли времени, то ли желания.

 

Но польза была, все её почувствовали.

 

Правда, уже через несколько дней результаты стратегической сессии растворились в рутинных делах и ожидании «подачек» и указаний со стороны головной компании.

 

Прошло несколько месяцев, и начали происходить «чудеса»: то, что было задумано и замыслено на стратегической сессии, стало ... о, ужас! — стало сбываться! Появился первый клиент, потом второй клиент, потом третий клиент, и работа компании практически парализовалась.

 

Что же случилось? Ведь компания ровно этого дня ждала, хотела, чтобы он поскорее наступил. И тогда, когда этот долгожданный день наступил, всё в компании пошло не так!

 

Участница тренинга рассказывает: как только появился первый клиент, а потом второй и сразу третий, все в компании поняли несколько вещей.


Во-первых, все поняли, что нужно работать: есть сроки, обязательства, гарантии.


Во-вторых, все поняли, что ничего не готово для того, чтобы работать с клиентами: конструктора не знают как подступиться к заказу, клиентский менеджер не понимает как вести клиента, финансисты не знают как организовать финансирование.

 

Соглашусь, звучит диковато. Все эти должности были и раньше, но их квалификации и жизненного темпа хватало лишь для того, чтобы обслуживать разовые заказы от головной компании и просить дотации на свою деятельность.

 

А теперь — появился жуткий и ужасный настоящий клиент, и вот с ним мы работать совершенно не умеем. Нам нужно экстренно и неотвратимо меняться, нам нужно делать не то, что мы делали вчера. Но что именно делать? С чего именно начинать изменения? Почему, например, нужно в первую очередь заняться закрытием горящих вакансий, а не настройкой бюджетного планирования? Или всё-таки бюджетным планированием вперёд заняться? Или всем одновременно заниматься!?

 

Удивительное дело, но в такие ситуации попадает едва ли не каждая компания, которая проводит традиционную стратегическую сессию. Первое, что делает такая компания на стратегической сессии — определяет образ желаемого будущего. И зависает на этом пункте, наслаждаясь представлениями о том, как здорово будет там, в будущем и почему в это будущее нужно обязательно пойти. Это поистине увлекательное занятие, оно затягивает и завораживает. И как правило, у людей не остаётся больше ни сил, ни эмоций, чтобы подумать о чем-то другом.

 

Да, формально люди отвечают на вопросы ведущего — что мы должны сделать, чтобы попасть в это будущее, но явным образом люди не горят желанием делать то, что предлагают. Вот поговорить о светлом будущем — это приятно. А обсуждать, что нужно для этого будущего сделать — не очень приятно. Это отрезвляет. Становится грустно.

 

Участница спросила совета: что ей прямо сейчас делать? Ведь она участвует в тренинге, а её боевые товарищи прямо сейчас, в эту самую минуту, мечутся по компании, у них всё валится из рук, а заявки от новых клиентов всё приходят и приходят.

 

Вот какой совет я дал директору по развитию: незамедлительно провести стратегическую сессию, но не по поводу целей — такое мероприятие уже было, и оно дало толчок компании вперёд, стратегия стала сбываться. Нужно провести другу стратегическую сессию — по поводу не целей, а средств — что мы можем начать делать прямо сейчас, из подручных, а не ожидаемых ресурсов? Что мы можем создать прямо сейчас? Что мы можем делать меньше или вообще отказаться и не делать? И что мы можем начать делать из того, что не делали или делали мало?

 

В этот момент мне показалось, что участница тренинга меня покусает. «Мы работаем 24/7! А вы мне предлагаете всё остановить и заняться непонятно чем?».

 

Я ответил, что именно так и нужно сделать. Конечно, всё бросать не нужно. Достаточно выделить 1 час в день, чтобы начать готовить стратегическую сессию о средствах достижения целей — о наших приоритетах, что нам нужно начать делать прямо сейчас? Этот структурированный разговор о приоритетах называется «возможностная стратегическая сессия».

 

Независимо от того, как вы сейчас заняты, нужно выделять время на важное и несрочное — на то, чтобы сформулировать не только замысел компании о будущем, но прежде всего поговорить о тех возможностях, которые есть у компании и у каждого сотрудника прямо сейчас — что можно начать делать, не ожидая ничьего разрешения.

 

Замыслам суждено сбываться — вы точно можете рассчитывать на то, что кошмар реализующейся стратегии начнёт сбываться. Поэтому прежде, чем думать и замысле и тешить себя надеждами о светлом будущем, начните менять компанию и самого себя, начните уже сегодня делать что-то, что вы ещё не делали. Не повторяйте сегодня вчерашний день, действуйте иначе — вы точно знаете, что можно было бы сделать.

 

И тогда любой замысел будет вам по плечу, потому что вы научились менять саму компанию быстрее, чем реализуются замыслы. В этом рецепт успеха и управленческого долголетия.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
312
Войти
в библиотеку компании