Крутой разворот: из управленческой карьеры в консалтинг. Возможности и подводные камни

Появилась необходимость сказать несколько слов о таком явлении как переход профессионального управленца из управленческой среды крупных компаний в сферу консалтинга. В этом вопросе есть что сказать. Прежде всего потому, что я сам совершил такой переход 6 лет назад, покинув должность генерального директора коммерческой медицинской компании. Кроме того, мы в компании «Стратегии устойчивого развития» и сами получаем подобные сигналы от опытных управленцев. Как воспринимать такие сигналы?

 

Лично для меня переход из сферы профессионального управления в консалтинг был связан с тем, что я почувствовал отраслевую ограниченность, возникло давление отраслевых «тараканов». Я попробовал сменить отрасль, сделать это оперативно не получилось по ряду причин. И тогда щёлкнуло: либо я прямо сейчас радикально меняю устройство своей жизни, либо у меня это точно никогда не получится. Я никогда особо не задумывался о предпринимательстве, о собственном бизнесе. Но так сложились обстоятельства: либо делай сейчас попытку, либо шансов больше нет.

 

Случилось так, что собственным бизнесом стал стратегический консалтинг, вместе с партнёром, который имел уже некоторый опыт в этом бизнесе. На этом поприще суждено было совершить массу ошибок, набить шишки, принять сложные решения, стать плохим парнем для нескольких десятков людей — сотрудников и партнёров. Но все эти сложные осмысления нужно было пройти, чтобы сформулировать для себя некоторые интересные выводы.

 

Вывод первый. Результативный консалтинг — это постоянное нахождение на пике интеллектуальных возможностей с царапающим сознание пониманием, что пласт непрочитанного и неизученного со временем становится всё толще и шире. Воистину, чем больше я знаю, тем больше я понимаю, сколько я не знаю. Невозможно заниматься консалтингом, если человек остановился в развитии и эксплуатирует накопленный опыт — клиенты очень быстро понимают, что ты несёшь им понты, а не новые идеи, и откажутся от твоих услуг.

 

Вывод второй. Желательно по-честному разобраться с понятием «Продажи» в консалтинге. Мы часто встречали профессионалов в конкретных областях, отлично выполнявших технические задачи, но они откровенно были против общения с клиентами по поводу продолжения работы и новых контрактов. Фактически, занимали позицию: принесите мне заказ. И я его выполню. А сам ходить и искать заказы я не буду. Лично моё убеждение — это не консалтинг, а техническое мастерство. Такой человек не в состоянии договориться с клиентом, не в состоянии его убедить заключить договор именно с ним, потому что именно он принесёт пользу.

 

Нет никаких продаж в консалтинге. Это полная фикция в том смысле, что если есть деятельность под названием «продажи», то есть и деятельность под названием «не-продажи». По моему личному убеждению, «продать» проект — это принести неоценимую пользу клиенту. А чтобы клиент поверил тебе, ты должен начать приносить ему пользу задолго до того, как он заключил договор. И далее, когда договор заключен, ты должен выполнять его настолько ярко и с созданием ценности для клиента, чтобы вопрос следующего договора как бы сам собой вытекал из текущего твоего с ним взаимодействия.

 

Нет продаж и не-продаж в консалтинге. Есть работа по принесению ценности клиенту в выбранной тобой области — стратегическом консалтинге, юридических услугах, кадровом консалтинге.

 

Вывод третий. Чтобы сделать этот вывод, пришлось наделать много ошибок: в консалтинге нет персонала. В консалтинге есть партнёры. Кто-то скажет — да это просто разные слова. Да, слова разные, и означают они разное. Персонал, сотрудники — заключают с работодателем договор об обмене своего времени на деньги. Правила обмена могут быть разные. Но суть от этого не меняется. Прошло время — выдай деньги. Один раз в месяц или один раз в неделю. Или как-то ещё. Но выдай. Напротив, партнёр — это человек, который инвестирует своё время в развитие бизнеса по оказанию профессиональных услуг с тем, чтобы клиент проголосовал рублём за развитие отношений с твоей компанией. Партнёры не получают зарплату, привязанную к времени. Партнёры получают прибыль, привязанную к этапам взаимоотношений с клиентами. Прибыль появляется тогда, когда клиент оплачивает услуги твоей компании. В нашем бизнесе существует правило под названием «Прибыль вперёд». В отличие от традиционного расчёта прибыли методом вычитания переменных и постоянных расходов из выручки, наш метод принципиально другой — как только компания получает выручку, она сразу же определяет ту долю выручки, которая будет прибылью (например, 30%) и сразу же распределяет эту прибыль между партнёрами. Остальная часть выручки может направляться на покрытие переменных и постоянных издержек, на развитие бизнеса, на обучение и т. д.

 

Проблема прихода профессионального управленца в консалтинг связана именно с этим обстоятельством: за долгие годы профессионального управленческого труда у человека вырабатывается привычка регулярно получать совершенно понятный и ранее оговоренный с работодателем доход — заработную плату, премии, бонусы. Ключевое слово здесь — регулярно. Вся жизнь человека по сути выстраивается под эти годами выстроенные ритмы — выплату кредитов, погашение коммунальных счетов, отпуска, образование детей и т.д. И вдруг, когда человек переходит в сферу консалтинга, он сталкивается с жестоким и дискомфортным обстоятельством: регулярно уже ничего «не капает». Когда «капнет» — не очень понятно, потому что этот клиент — отложил проект, этот клиент нанял другого поставщика, а этот вообще пропал и неделями не выходит на связь.

 

На очень зрелых стадиях развития консалтинговых компаний, когда поток проектов устойчивый, а компании вальяжно эксплуатируют заслуженно добытый ресурс, возможны иные ситуации. Для большинства же молодых консалтинговых компаний актуальна именно такая форма выплаты вознаграждения партнёрам.

 

Вывод четвёртый. Матёрые управленцы, которые рассматривают для себя переход в консалтинг, рассчитывают, что начнут эксплуатировать тот свой отношенческий ресурс, который они создавали годами. Однако мы хотим предостеречь опытных управленцев от иллюзий: есть большой риск, что этот ваш ресурс сработает вхолостую. Мы в компании несколько лет назад приглашали специально «ресурсных» матёрых людей, чтобы они заводили нас в нужные кабинеты. Что в итоге? Этот заслуженный, уважаемый человек действительно заводил нас в самые высокие кабинеты, нас внимательно выслушивали, кивали, поили кофе, и … ничего не происходило. Парадоксально, но с нами встречались не потому, что людям был интересен наш продукт, а потому, что было моральное обязательство удовлетворить просьбу о встрече нашего заслуженного старшего товарища.

 

В определённом смысле, слабо работают эти хождения в высокие кабинеты. Знакомства появятся, о тебе больше узнают, но радикального прорыва только в связи с наличием знакомств может не наступить.

 

В связи со сказанным выше, у меня есть ряд мыслей в сторону заслуженных управленцев, рассматривающих консалтинг как следующую ступень своего развития.

 

  1. (1) Представьте, что вам придётся в прямом смысле слова сесть за парту и за следующие несколько месяцев осилить 30-40 непростых книг — как по оказанию профессиональных услуг, так и по предмету специализации. Это 100-150 страниц вдумчивого чтения каждый день. Чтобы заставить мозги работать на полную катушку, нужно использовать «Эффект большой дозы» информации.
  1. (2) Представьте, что в ближайшие несколько месяцев весь ваш накопленный за многие годы управленческий статус будет растоптан. Десятки раз в неделю вы будете получать отказы, насмешки и укоры в том, что вы пытаетесь продать людям то, что им не нужно. Всякие «молодые сопляки» в футболках и джинсах будут «кривить носы» в ответ на ваши предложения профессиональных услуг.
  1. (3) Представьте, что идея, с которой вы планируете выйти на консалтинговую поляну, никому не понравится, люди не захотят её покупать, и вам придётся неоднократно пересмотреть свою идею, чтобы докопаться до самой сути, в которой вы действительно можете принести пользу.
  1. (4) Представьте, что публичные мероприятия, которые вы неизбежно будете организовывать для продвижения своих услуг, не будут пользоваться никаким спросом. Да-да, именно публичные и даже бесплатные мероприятия, на которые вы будете приглашать в том числе и своих друзей, знающих с какого общественного статуса вы пришли, будут проходить в полупустом помещении, на которое пришли несколько человек.
  1. (5) Представьте, что вам придётся оставить весь свой заслуженный статус в стороне, объявить о «банкротстве статуса» и начинать формировать новый статус в новом сообществе — довольно жестоком сообществе профессионалов рынка консалтинговых услуг, многие из которых, к сожалению, занимаются поливанием грязью своих коллег по цеху.

 

Зачем я всё это говорю? Да просто потому, что я лично  и мои партнёры через это прошли. Многим кажется, что консалтинговые бюджеты с обилием нулей — это лёгкая работа. Назови себя консультантом, и люди к тебе потянутся? Отнюдь. Люди начнут от тебя шарахаться как от прокажённого.

 

Если после прочитанного вы всё же твёрдо вознамерились совершить крутой рывок своей карьеры — тогда милости просим.  Десятки тысяч компаний только в нашей стране нуждаются в профессиональных консалтинговых услугах. Наша отрасль действительно влияет на рост экономики. И если вы выдержите все «входные экзамены» в виде обнуления репутации, новых правил выплаты вознаграждения, исключительно личной ответственности за происходящее — вас точно ждёт незабываемое путешествие, основа которого — созидание.

 

Евгений Печёрин

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
709
Войти
в библиотеку компании