Лидерство по минимизации издержек

Можно (и нужно) снижать издержки из общих соображений — а можно их снижать ради того, чтобы завоевать уникальную экономическую позицию на своих рынках относительно конкурентов. Снижение издержек само по себе не является конкурентной стратегией, известной как «лидерство по минимизации издержек». Снижение издержек предписано всем, а лидерство по минимизации издержек лишь избранным.

 

В одной компании рассматривается стратегическая альтернатива под названием «лидерство по минимизации издержек». Финансовый директор подготовил программу, в соответствии с которой компания будет осуществлять систематическую борьбу с издержками по последнему слову науки и техники, снизив в результате общие издержки компании на 5%.

 

Вроде бы, все верно на первый взгляд.

 

Но есть проблема.

 

Дело в том, что «лидерство по издержкам» — это не снижение издержек на 5%. Снижение издержек на несколько процентов есть всего лишь текущая оптимизация использования ресурсов, стандартная бизнес-практика, которой и так руководители компании должны заниматься вне зависимости ни от чего. Если издержки можно снизить на несколько процентов, это нужно делать — и не имеет значения при этом, избрана ли компанией стратегия «лидерства по минимизации издержек».

 

«Операционная эффективность не является стратегией», — провозгласил легендарный специалист по стратегии и конкуренции Майкл Портер. Операционная эффективность является лишь операционной эффективностью.

 

Когда мы говорим о лидерстве по минимизации издержек именно как о стратегии, мы говорим не просто о снижении издержек — но о принципиальных решениях, принятых на уровне бизнес-модели компании, которые позволяют ей кратно более эффективно чем конкуренты выполнять определенные ключевые виды деятельности.

 

Что за принципиальные решения мы имеем в виду?

 

Например, авиакомпания-дискаунтер, которая изучила опыт «Формулы-1» по молниеносному техобслуживанию болидов для того, чтобы резко сократить время обслуживания и время пребывания своих самолетов на земле. (Критический показатель формирующий низкую себестоимость авиаперевозок — это доля времени, которую самолет проводит в воздухе — чем она выше, тем ниже себестоимость.)

 

Или, например, компания-импортер осуществила реинжиниринг своих логистических процессов и стала доставлять продукцию не в течение 40 дней, а в течение 3-х дней.

 

Или, например, производственная компания, которая, внедрив методы бережливого производства, сумела производить в два раза больше продукции, без расширения мощностей.

 

Ключевые методы снижения издержек включают:

 

  1. использование эффекта масштаба в закупках;
  1. использование эффекта обучения (снижение затрат со временем) в оперативной/производственной деятельности;
  1. эффективное размещение и использование операционных/производственных мощностей;
  1. эффективная координация выполняемых видов деятельности друг с другом;
  1. использование методов «бережливого производства»: устранение простоев, потерь, ненужных запасов, передвижений, беспорядка;
  1. осуществление закупок и инвестиций с учетом делового цикла (использование периодов «спада» для закупок и инвестиций).

 

Данные методы снижения издержек, вроде бы, являются общими и для снижения издержек как общеуправленческой практики и для стратегии лидерства по минимизации издержек. Разница в том, что во втором случае они реализуются не просто в качестве полезных управленческих мероприятий, нацеленных на экономию ресурсов, но как продуманная стратегия, направленная на завоевание уникальной конкурентной позиции. Во втором случае это стратегия, составленная из принципиальных решений, и направленная на то, чтобы обеспечить компании заведомо более низкий уровень издержек, а значит устойчивые экономические преимущества над отраслевыми соперниками.

 

Эти принципиальные решения, обеспечивающие вам заведомо более низкий уровень издержек, чем у конкурентов, можно передать клиентам в виде низких цен, а можно их получить в виде сверхприбыли. Лидер по минимизации издержек — это далеко не всегда лидер по минимизации цен.

 

Снижение издержек и лидерство в минимизации издержек соотносятся примерно так же как ходьба в бассейн по воскресеньям и профессиональное занятие плаванием (по 6 часов в день) с целью стать чемпионом мира по этому виду спорта.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
585
Войти
в библиотеку компании