Ложь, наглая ложь и еще более наглая ложь стратегического планирования

Сегодня хочу с вами поделиться впечатлениями от вебинара Роджера Мартина «Большая ложь стратегического планирования» (The Big Lie of Strategic Planning). Роджер Мартин — один из ведущих стратегических мыслителей современности. Его «магнум опус» — книга «Игра на победу: как стратегия работает на самом деле», написанная в соавторстве с бывшим руководителем P&G, была издана на русском языке в 2013 году в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» и представляет немалый интерес.

 

Есть такое понятие — «эмерджентная» стратегия — которое предложил еще один известный специалист Генри Минцберг. Это понятие обозначает спонтанно, стихийно возникающие решения, идущие вразрез с планом. Эмерджентная стратегия превосходит стратегию запланированную, пишет Минцберг. Компания Intel в свое время спонтанно превратилась из производителя компьютерной памяти в производителя микропроцессоров: никто в компании не принимал этого стратегического решения, просто оно сложилось за счет тысяч тактических решений отдельных менеджеров «на местах» — мелких решений о распределении ресурсов собственного подразделения, собственного времени и внимания, которые не нужно было ни с кем согласовывать. Просто в один прекрасный день компания Intel проснулась и осознала, что она занимается совсем другим, чем то, чем она занималась изначально.

 

Сиди на берегу, смотри на воду и жди, пока проплывет труп твоего врага — вот, что нам рекомендует профессор Минцберг. Не формулируй свою стратегию, а просто жди, пока она сама не проявится и не даст о себе знать. Эмерджентная стратегия — очень влиятельная доктрина в современном менеджменте.

 

И это очень вредная доктрина, говорит Роджер Мартин.

 

Ожидать, что ответы спонтанно появятся, что выигрышная стратегия вдруг стихийно сформирует саму себя — иллюзия, подчеркивает Мартин. Мир непрерывно меняется, ситуация непрерывно «эмерджирует», т. е. спонтанно развивается. Ответов не будет! Нужно осуществлять выбор в отсутствие ясных ответов.

 

Вторая влиятельная доктрина в современном стратегическом управлении — это ресурсно-ориентированная стратегия, «ресурсная теория фирмы». Ресурсный подход говорит о том, что стратегия состоит в развитии уникальных ресурсов фирмы — а именно редких, ценных, слабо имитируемых и незаменимых ресурсов, активов и компетенций, отличающих компанию на рынке. Именно портфель подобных редких ресурсов приводит к повышенной прибыльности предприятия. Ресурсный подход считается самым прогрессивным взглядом на бизнес-стратегию, «передним краем» теории и практики.

 

Роджер Мартин подчеркивает, что данный подход слишком сконцентрирован на внутреннем состоянии компании. А вопрос, между тем, состоит в том — захотят ли клиенты купить у вас? Да, у вас уникальные ресурсы, но что вам с этого, если клиенты не захотят у вас покупать? Заставить ваших клиентов отдать вам деньги можно только через четкий и последовательный стратегический выбор, делится автор своим открытием.

 

Третий широко распространенный взгляд на стратегию — это превращение стратегии в аналитически-интенсивное перспективное планирование. Компании нарабатывают «горы» анализа и затем пишут объемные и долгосрочные планы с широким составом развиваемых направлений и осуществляемых мероприятий. Но аналитика описывает лишь то, что «есть», подчеркивает стратег, она не может сказать то, что «могло бы быть» — аналитика вовсе не может дать вам «правильного ответа», но лишь «правильный ответ, если мир не будет меняться». Стремление к совершенству основано на ошибочной предпосылке о том, что будущее будет таким же как прошлое.

 

Все три перечисленные школы бизнес-стратегии являются бегством от осуществления выбора. Эмерджентная стратегия есть попытка заменить выбор пассивным ожиданием. Ресурсный подход есть попытка заменить выбор «сидением на ресурсах». Аналитический подход есть попытка заменить выбор широким составом мероприятий.

 

Осуществлять стратегический выбор тяжело, потому что мы хотим оставлять для себя различные варианты открытыми, подчеркивает Мартин. Но, воздерживаясь от осуществления выбора, мы в действительности все равно осуществляем выбор — выбор распределить наши инвестиции между открытыми для нас альтернативами. И мы можем проиграть, если «размажем» наши инвестиции «слишком тонким слоем».

 

Как правильно сделать стратегический выбор — описано в книге Роджера Мартина: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/paying-to-win/

 

Некоторое время назад мы в нашей собственной практике стратегического менеджмента пользовались традиционными подходами к планированию. Но мы давно на собственном опыте убедились в бездейственности, в «мертворожденности» традиционной стратегии. Метод, в котором мы действительно обнаружили победу, состоит в организации интенсивного разговора участников команды и в подталкивании их к осуществлению совместного стратегического выбора за счет расстановки приоритетов между возможностями, открытыми перед организации. Этот метод интенсивного диалога участников называется подготовка и проведение стратегической сессии (сессии стратегического планирования).

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
498
Войти
в библиотеку компании