Матрица реформаторов: кого не должно быть в команде развития

Проектное управление можно назвать мета-технологией для директора по развитию. В целях совершенствования этой технологии обнаруживается много тонкостей: по команде проекта, по свойствам проекта, по организационной структуре проект и т.д.

 

Например, проект развития скорее всего сопряжен с высокой степенью неопределенности. Среди работ по такому проекту высока доля исследований, экспериментов, отступлений за принятые рамки. Кто-то из сотрудников может считать, что результаты проекта дискредитируют их профессиональные способности («мы вот делали так 10 лет, а вы тут велосипед изобрести собираетесь»). Скажем, организация корпоратива, переезда в новый офис, даже установка нового оборудования вряд ли являются проектами развития. В приведенных примерах понятна необходимость реализации, даже если их ни разу не делали, большинство понимает их, а споры вероятно будут касаться деталей и процессов. В проектах развития же некоторые сомневаются, результаты неочевидны: даже согласившись на глазах у начальства, некоторые персонажи могут тормозить работы. Словом, в таких проектах требуется более тонкое отношение к подбору команды.

 

Наблюдения за проектами развития показывают определенные закономерности в разделении людей по отношению к какой-либо идее изменения. В этом разделении выделяются две оси: готовность к изменениям и видение изменений, то есть знание о том, как меняться. Мы не говорим о точности или уместности видения, а лишь о его наличии. Эта ось отражает знание и понимание сотрудником какой-то идеальной картинки о его работе/рабочем месте/ компании.

 

Размышления об этих осях позволяют выделить шесть характерных зон. Три зоны по оси готовности к изменениям и две по оси в видения изменений. Предлагаю рассмотреть их отличия и особенности при работе в команде. В условно-шуточной форме получающиеся типы сотрудников называются так: Реформатор, Консультант, Ворчун, Пень, Ужаленный и Тень.

 

Матрица реформаторов

Иллюстрация. Матрица реформаторов

 

Начнем с типа Тень. Нейтральная готовность, а точнее, сомнения по поводу изменений приводят к постоянным колебаниям и непрерывной оценке обстановки. Для данного типа мнение окружения важнее, чем собственное мнение. Неустойчивое состояние особенно проявляется, когда нарастает скорость изменений. В спокойные времена этот тип может быть в скрытом состоянии, руководитель может относить его к одной из крайних зон. Что и как делать данный тип тем более не знает. Впрочем, может и знает, но из-за постоянных сомнений вытянуть это знание достаточно проблематично.

 

Данный тип может быть полезен в качестве индикатора настроения окружения. Из-за постоянного желания следовать за группой у него формируется обостренное чувство мнений окружающих. А если настроения коллектива не учитывать — мы знаем, как перспективный проект или идея могут быть «съедены корпоративной культурой на завтрак» [П. Друккер]. Рассчитывать на активность данного типа в преобразованиях не стоит. Сложность в отношениях с Тенью в том, что на совещании (на проектной сессии), в среде повышенного энтузиазма он и сам искренне воодушевляется, а возвращаясь в свою обстановку опять может смешаться с упадническими настроениями коллектива. На него влиять лучше, управляя имиджем изменений, то есть с помощью внутрикорпоративных СМИ (стенгазеты, форумы, неформальные мероприятия, курилки).

 

Сдвигаясь по матрице вправо и вниз, найдем тип Ворчун — низкая готовность, но есть видение. Данной роли свойственны постоянные недовольства текущим положением дел, но когда дело коснется решений и действительных изменений реакция будет непредсказуема. Фокус недовольства может перейти на сами изменения («Еще хуже хотите сделать») или же просто коллега будет сторониться «движухи». Взаимодействие с «ворчунами» вряд ли окажется приятным и плодотворным, но их видение все-таки может быть полезным для разработки планов или для проверки планов на прочность. Не стоит тратить время на убеждение этих коллег или на активное вовлечение их в команду изменений. Кратковременного общения (желательно в письменном виде) будет достаточно.

 

Консультант имеет видение, но нейтрален к изменениям. Если видение реализуется — хорошо, нет — не беда. Скорее всего этот тип воплощен в «заслуженных» авторитетных работниках, специалистах, которые могут иметь неформальное влияние на персонал. Поэтому в наших интересах включить таких работников в команду преобразований, придумать в проекте особый статус для таких работников (эксперт, ментор, супервайзер). Вместе с этим, необходимо предусмотреть механизм отклонения от решений Консультантов. Часто старожилы придерживаются консервативных взглядов, но возможно ли без новизны и экспериментов совершенствование? Сбалансировать в команде холодную рассудительность текущего типа легко может следующая роль.

 

Ужаленный — это работник, как догадался читатель, с шилом в одном месте. Он может быть новичком или от природы неутомимым человеком, у которого «горят» глаза и «чешутся» руки, однако с недостатком понимания и компетенций относительно предстоящих изменений. Данный тип — основной источник «энергии» для проекта, но, как для любой энергии, возможен разрушительный результат при некорректном применении такого вида сотрудников. Обязателен баланс с консультантами.

 

В левом нижнем углу матрицы находиться Пень — работник, который «врос» в свои бизнес-процессы и не собирается узнавать о новых подходах. Расставаться ли с такими работниками — вопрос конкретной ситуации, но в команды проектов преобразований их включать не стоит.

 

Наконец, лидеры проектов развития — Реформаторы. Компетентные, гибкие сотрудники, открытые к изменениям, самое главное, способные убедить других в необходимости изменений. Вам повезло, если в компании много талантливых и способных сотрудников, но даже если так, команда из одних реформаторов будет словно плов из одного мяса, вряд ли она окажется устойчивой.

 

Стоит ли говорить, что для директора по развитию важно быстро распознавать типы своих сотрудников в команде. Заранее и на словах распознавать типы достаточно сложно, лучше всего они проявляются именно в проектах. Словом, подготовка к стратегической сессии тоже является проектом развития и именно в этот сжатый период могут проявиться претенденты на те или иные роли.

 

Настоящая классификация не является неотъемлемым этапом проекта. Реализация идей часто начинается даже без паспорта проекта, что уж говорить о каких-то классификациях и анализе личностей, входящих в состав. Конечно, любая классификация — это попытка описать реальность с учетом определенных ограничений и допущений. Нельзя забывать, что классификация всегда принципиально проще реальности. Ценность классификаций в том, что в кризисный этап проекта (когда возникло чувство, что что-то идет не так) можно взять «с полки» управленческий инструмент и применить к своей конкретной ситуации. Вдруг у вас проект из одних Теней?

 

Яков Шмарин

 

Об авторе

 

Яков Шмарин — специалист по качеству, кандидат технических наук, сотрудник РКГ «Стратегии устойчивого развития» (2013–14 гг.)

Войти в библиотеку компании
458
Войти
в библиотеку компании