Методы поиска конкурентоспособных идей

Существует огромный репертуар методов и инструментов стратегического планирования, которыми пользуется бизнес-сообщество — но так ли они хороши, как кажутся?

 

Стоят ли перед вашей компанией задачи роста и развития? Как вы формулируете стратегию их достижения, и, как вы думаете, в чем причина эффективности или неэффективности вашей стратегии, достижения или недостижения цели?

 

Профессор Александр Николаевич Сазанович, российское светило в области бизнес-стратегии, подчеркивает, что секрет успешного кратного роста скрывается не в планах, не в ресурсах, не в скорости, не в гибкости и не в иных бизнес-добродетелях. Секрет роста — в догадке, в озарении, в неожиданной идее. Именно нежданно-негаданно пришедшие в голову мысли о тех или иных неявных и незадействованных возможностях сообщают бизнесу развитие.

 

Но где же брать подобные идеи? Где брать возможности? Как простимулировать появление этих неожиданных бизнес-идей в собственной голове и в головах своей команды? Существует несколько интересных проверенных моделей, к которым мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» испытываем особый профессиональный пиетет.

 

Во-первых есть модель 12-ти стратегий самого профессора Сазановича, которую он преподает на своем авторском (совместно с профессором Сергеевым) семинаре «Стратегическая встряска». В этой модели исчерпывающим образом, по всему «периметру в 360°» перечислены все участки, на которых компания может осуществить кратное приращение.

 

Есть прекрасная «модель потерянного рынка», предложенная «Господином Стратегией», знаменитым японским бизнес-гуру Кеничи Омае. Данный подход классифицирует незавоеванный рынок компании на отдельные сегменты, к которым можно обратиться.

 

Существует модель «шестисот городов McKinsey», в которой приведены шестьсот городов с населением от 200 тыс. человек, в которых к 2025 году произойдет 60% мирового экономического роста. Человечество развивается со скоростью в среднем 3–3,5%, но этот рост географически «размазан» крайне неравномерно — и не просто между странами, но внутри стран между отдельными городами. Можно выдумывать свою стратегию традиционными проектно-аналитическими методами, а можно просто сопоставить деятельность своей компании с этими шестьюстами «горячими точками», в которых человечество развивается на повышенных скоростях, и сделать выводы.

 

Но это лишь микроскопическая толика тех моделей, подходов, методологий и технологий поиска идей, которые используются в профессиональном стратегическом и тактическом менеджменте. Еще есть ТРИЗ, еще есть огромная суверенная сфера маркетинга со своей идеологией и неисчислимой массой инструментов и подходов, еще есть методы мозгового штурма и креативного мышления, есть поведенческая экономика, есть технологизированные знания по продажам. Еще есть бенчмаркинг, гроусхакинг, форсайт-планирование, бережливое производство и «Шесть сигм», Сунь-цзы и военная стратегия, есть сфера спортивной стратегии и тактики, есть World of Tanks, есть «Игра престолов». Все это потенциальные источники идей о развитии.

 

Но даже и это все последнее все равно есть лишь малая доля первоисточников развития. Поверьте, у каждого консультанта, у каждого специалиста по стратегическому менеджменту или любому другому менеджменту есть за пазухой своя котомка излюбленных экспертных моделей, «хаков», «фреймворков», которыми он решает задачи роста подопечного бизнеса.

 

При этом, несмотря на весь этот апофеоз экспертных знаний, организационные методы выработки стратегии все равно оказываются более эффективными, чем аналитические. Наибольшую пользу компаниям приносят не привнесенные извне теории, но собственные идеи самих сотрудников, которыми они спонтанно делятся при откровенном разговоре один на один. Эти последние идеи — выстраданные и выхоженные в лоне организации — побеждают. Почему? Потому что они уж точно являются не общим местом, не «лучшими практиками», но крайне специфичны и привязаны к ситуации, потребностям и возможностям конкретной данной компании. А конкурентное преимущество просто даже по самому определению этого понятия неотрывно связано вовсе не с тем, что объединяет компанию с другими — таковы экспертные знания! — но именно с конкретностью, уникальностью, отличием конкретной компании от других. Конкуренция может быть глобальна, но конкурентное преимущество всегда локально.

 

Все это имеет серьезнейшие последствия для выбора метода выработки стратегии. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, вам нужна вовсе не фирма-эксперт из «Большой четверки» и не бюджет в несколько миллионов (долларов). Если вы хотите не просто потратить деньги на пустые научные разработки, но обеспечить своей компании реальное конкурентное преимущество на рынке, то вам для этого прежде всего нужен правильный процесс — не процесс-«исследование», а процесс-«разговор», максимально вовлекающий сотрудников.

 

Недавно отправили клиенту по итогам интервьюирования его сотрудников перечень бизнес-идей в 284 штуки! Такой объем идей о развитии — в подавляющем большинстве весьма конкретных и приземленных идей — в страшном сне не может прийти одному человеку или даже команде экспертов. Это переливающееся полотно коллективного «улейного» взгляда на возможности компании. Еще для одного нашего клиента, для сверхконсервативной и много лет стагнирующей компании — у которой, по их собственному признанию, критическая нехватка стратегического мышления и воображения в команде — составляемый нами промежуточный список бизнес-идей уже около 50, хотя мы обработали только первый день проведенных интервью.

 

Стратегический менеджмент многие обвиняют в пустых абстракциях, формализме, оторванности от жизни. Есть едкие анекдоты на эту тему — например, анекдот про Мудрого Филина и двух мышей. Не попадайте в эту ловушку, коллеги. Сделайте ставку не на экспертные, а на разговорческие способы поиска стратегии.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
207
Войти
в библиотеку компании