Метод перекрестного проектирования поведения

Проекты развития, запускаемые в компании по итогам проведения стратегической сессии, попадают в вязкую неподатливую недружелюбную среду. Каждое звено в организационной структуре преследует свои функциональные интересы и надеется, что проекты развития будут реализованы не его усилиями. Как принципиально поменять эту ситуацию? Есть опробованный на практике эффективный метод.

 

Одна из фундаментальных проблем, препятствующих преобразованиям во многих случаях — это «силос», или функциональная разобщенность подразделений. «Феодализм» отдельных частей организации, факционность, преследование частями организации своих узких профессиональных интересов и недостаточное внимание стратегическим интересам всей организации как целого. Каждый блюдет свою зону ответственности, свой функциональный KPI и сторонится и даже противодействует всему прочему.

 

Это происходит не потому, что человек по природе плохой, бессердечный и не хочет развиваться. Но во многом потому что за недостижение KPI человека накажут, а все остальное эфемерно и факультативно.

 

Особенно сложно в этих жестких условиях приходится задачам, которые попадают «между» функциональными зонами ответственности — например, проектам развития, запускаемым в организации по итогам проведения стратегической сессии. Они попадают в управленческий вакуум: организация в целом договорилась, что их нужно делать, но каждое подразделение в отдельности продолжает жить и работать как прежде, игнорируя проекты и надеясь, что они произойдут сами собой, не затронув их спокойную жизнь.

 

Как же заставить подразделения сотрудничать и помогать проектам развития, а не игнорировать их?

 

Мы используем в своей работе подход, основанный на предъявлении перекрестных требований к поведению друг друга. В конце стратегической сессии каждая проектная команда — по каждому из стратегических проектов развития, принимаемых компанией к реализации — берет набор специальных пустых карточек с ключевыми должностями, которые есть в компании.  И на этих карточках команда проекта пишет — как должно поменяться поведение соответствующей должности в компании, чтобы проект достиг успеха. Это может выглядеть примерно следующим образом (см. схему).

 

Иллюстрация. Команда каждого проекта развития заполняет заполняет карточки с должностями компании новыми требованиями к поведению этих должностей

Иллюстрация. Команда каждого проекта развития заполняет заполняет карточки с должностями компании новыми требованиями к поведению этих должностей

 

Самое главное, что нужно спроектировать в рамках любого проекта развития — это поведение сотрудников. Как мы должны себя вести, где и как каждому из нас нужно начать действовать по-другому, чтобы проект точно был реализован?

 

Следующим шагом все заполненные различными проектными командами карточки собираются вместе — и сортируются по должностям, по «получателям». Каждая должность, каждый участник процесса на выходе получает «стопку требований» к нему со стороны проектов развития (см. схему).

 

Иллюстрация. Каждая ключевая должностная позиция в компании получает набор требований к собственному поведению со стороны всех проектов развития

Иллюстрация. Каждая ключевая должностная позиция в компании получает набор требований к собственному поведению со стороны всех проектов развития

 

Каждый участник уходит с детальным, коллегиально спроектированным «техническим заданием» к собственным действиям. Каждый получает всеобъемлющее понимание, где и как он может начать действовать по-другому, чтобы помочь проектам развития, задуманным компаниям, сбыться, воплотиться.

 

Благодаря этой не такой уж хитрой технике, масса — десятки, если не сотни — микроизменений поведения происходят в компании за очень короткий промежуток времени, практически за один день. А кто возьмется сказать, какое из этих микроизменений может стать той соломинкой, которая «переломит спину верблюда» и позволит компании реализовать свою стратегию? Все вдруг синхронно начинают меняться, и среда исполнения стратегических проектов становится резко более привлекательной и дружелюбной.

 

Есть так же ряд «наводящих вопросов» к выполнению этого упражнения. Предположим, вы выдали проектным командам карточки с должностями. Но что конкретно на них стоит писать, какие именно требования? А вот какие:

  1. Как сотрудники должны относиться к выполняемой работе?
  1. Какие эмоции приемлемо проявлять? А какие – не приемлемо?
  1. Что из того, что сотрудник и так выполняет по своей должностной инструкции – критически важно для нашего проекта?
  1. Возможно, сотрудник должен изменить частоту выполнения своих должностных обязанностей (не раз в месяц, а раз в неделю?) или скорость выполнения своих обязанностей?
  1. Должен ли сотрудник перераспределить приоритеты в выполнении своих обязанностей в интересах приоритетного выполнения работ по нашему проекту?
  1. Следует ли ввести новые должности, которых сегодня нет в компании?
  1. Следует ли перераспределить обязанности сотрудников (если сегодня, например, сотрудник выполняет задачи из нескольких должностей)
  1. Следует ли сотруднику повысить инициативность в решении задач по нашему проекту? 

 

Это мощнейший, прекрасно работающий метод, коллеги. Люди сами пишут требования друг к другу. Совсем не поменяться, получив стопку требований к себе от своих коллег — назло всем остаться абсолютно прежним — практически невозможно. Успешных вам преобразований!

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Подпишитесь на нашу рассылку

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
373
Войти
в библиотеку компании