Мысли профессионального управленца об использовании инструментов и технологий, рекомендуемых консалтинговыми практиками

Решение задач повышения эффективности управленческой деятельности требует от управленца осознания модели принятия решений и понимания того с чем придется столкнуться: 1) с неверным или неточным описанием проблем, которые необходимо решить, 2) с теми действиями, которые были предприняты ранее для устранения этих проблем.

 

В консалтинговой практике достаточно подробно излагается подход «управление изменениями», создание «проектного конвейера» и т. п. Нужно создать рабочую группу, организовать разделение проблемы на составляющие части (описать «текущий» процесс, выявить «узкие» места), проанализировать каждую из частей, найти не сложный способ оптимизации, обсудить и согласовать с участниками рабочей группы применение «новых подходов», принять «решение» о применении «новых подходов», описать «целевой процесс» и внедрить «новые подходы» в целевой процесс. А дальше мониторить состояние целевого процесса и фиксировать определенные улучшения, объясняя всем и себе самому — почему лучше сделать уже нельзя.

 

А проблема, на самом деле, если и решается, то не в полной мере. И это признается вполне удовлетворительным результатом: есть чем отчитаться. Хуже, если проблема не решается, а еще хуже, когда создается новая проблема, и управленцу очень не хочется думать о том, что нерешаемая проблема или появившаяся новая связаны с принятыми ранее  (неважно кем: тобой или не тобой) ошибочными решениями.

 

Ситуация вполне знакома профессиональным управленцам. И чем авторитарнее система управления, тем меньше участникам процесса принятия решений хочется признавать ошибки, и тем более эффективно их исправлять. Ситуация усугубляется, когда решение принято «высоким руководством». Тогда к неисправлению ошибок добавляется услужливое обоснование; «решение принято правильное, а если что-то не получилось, то просто реализацию сорвали «бестолковые исполнители».

 

И можно дальше двигаться по этому заколдованному сценарию, пока руководитель или вся команда управленцев не сменится (возможно, принудительно).

 

Что же делать? Внедрить в систему  принятия и решений и анализа результатов модель управления ошибками. Сделать выявление и исправление небольших ошибок основой. Построить систему управления на модели прогнозирования результатов. Отношение к ошибкам изменится как при прогнозе дождливой погоды на завтра: если  сбывается, мы думаем «надо же, не ошиблись». А если не сбывается, то думаем «понятно, опять ошиблись». Но прогноз погоды на завтра от года к году становится все точнее.

 

При внедрении модели управления ошибками на помощь снова могут придти консалтинговые практики со своими «подходами…».

 

  1. 1)    В области управления проектами есть практика, ориентированная на постоянное перепланирование и прогнозирование результата SCRUM AGILE.
  1. 2)    В области планирования, бюджетирования и анализа результатов деятельности существует модель скользящего планирования, как инструмента улучшения плана с прогнозированием результатов при каждой итерации планирования. Например, на горизонте планирования 3 месяца, начинаем планировать в декабре с плана января, февраля, марта, — в январе снова планируем февраль и март, добавляем апрель, в феврале планируем март и апрель, добавляем май. Таким образом, точность планирования увеличивается за счет  троекратного уточнения плана месяца, по результатам анализа причин (ошибок) неточного планирования добиваемся более точного результата.
  1. 3)    В области управления основным результатом деятельности — получения маржинального дохода есть практика планирования маржинального дохода по сделкам, находящимся в разном статусе исполнения: от маркетингового заказа до исполненного контракта. Каждый период анализируется весь маржинальный доход, например за год ,и уточняется по мере изменения статуса сделки. Так появляется возможность на ранних стадиях выявлять провалы (ошибки) и своевременно находить нужные решения.

 

Это все необходимо положить в копилку инструментов и технологий директора по развитию и применять для придания бизнесу устойчивости по результатам, или как сформулировал Насим Талеб придать системе (бизнесу) свойство «антихрупкости», когда под воздействием внешних непредсказуемых факторов система становится лучше.

 

Обратное свойство — «хрупкость», когда под воздействием внешних непредсказуемых факторов система становится хуже или разрушается. Но мы про это с вами все знаем. Так обычно и происходит.

 

Игорь Седов

 

Об авторе

 

Игорь Александрович Седов — профессиональный управленец, кандидат экономических наук, консультант и заместитель директора по развитию с опытом работы в самых различных отраслях, начиная от нефтяной, заканчивая атомной.

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
668
Войти
в библиотеку компании