«Мы не будем пока проводить стратегическую сессию, у нас в компании полная неопределённость»

Так сказал нам человек, отвечающий за развитие в крупной компании. Мы поинтересовались, в чём же именно неопределённость? И человек сказал нам, что, во-первых, не понятны карьерные перспективы действующего директора — то ли он останется на должности, то ли перейдёт работать в головную компанию, то ли будет понижен в должности. Во-вторых, сказал человек, головная компания не даёт нам принимать никаких решений, сама определяет наше будущее. 

 

Естественно, мы поинтересовались, что же компания будет в такой ситуации предпринимать? Ответ оказался неожиданным: будем ждать и наблюдать, как будет разворачиваться ситуация.

 

Парадокс! Но именно так происходит развитие в отдельно взятой компании, по формуле «Ждать, надеяться и верить!». А, может быть, и не в отдельно взятой компании?

 

На аргументы о неопределённости, высказанные этим человеком в обоснование решения не проводить стратегическую сессию, скажем следующее.

 

Развитие компании как раз и связано с преодолением неопределенности. Скажем даже больше: при прочих равных условиях выигрывает та компания, которая больше неопределенности перевела в определённость.

 

Что такое неопределённость? Это отсутствие заранее сформулированного готового решения по некоторому вопросу или задаче. Готового решения нет, нужно вырабатывать и принимать это решение самостоятельно при наличии рисков, что решение не приведёт к нужному результату. Если такое случится, то обязательно спросят, кто принимал решение. И в такой ситуации конечно не хочется оказываться — действительно, лучше подождать, чтобы решение появилось от другого человека, чтобы он потом в случае чего и отвечал.

 

Логика понятна, только она крайне деструктивна. Так могут рассуждать диспетчеры и администраторы, но никак не менеджеры. Менеджер вырабатывает, готовит и принимает управленческие решения, а не прячется от них.

 

Карьерные перспективы топ-менеджеров улучшаются, если топ-менеджер берёт на себя ответственность — именно в формате выработки стратегии. Стратегия, особенно если она вырабатывается методом стратегической сессии, резко снижает риски топ-менеджмента принять неверное управленческое решение. Сотрудники, которым в дальнейшем выполнять принятые решения — понимают, как эти решения были приняты, и поэтому не сопротивляются им.

 

Мы также уже писали о том, что для компаний холдингового типа ответственность за выработку стратегии лежит не на головной компании, как это традиционно могло бы показаться. Именно компании, входящие в холдинг, реализуют «стратегию на земле», то есть реализуют доступные им возможности, которые с уровня головной компании могут быть и не видны.

 

Вот наша заметка об особенностях выработки стратегии в таких компаниях: https://стратегическаясессия.рф/стратегия-холдинга-и-стратегия-филиала-с-чего-начать-и-кто-кому-что-должен

 

Наш вывод прост и неутешителен, особенно для любителей «выжидать и присматриваться к ситуации, пока кто-то другой не примет нужное решение»: либо вы вырабатываете стратегию своего филиала / подразделения и последовательно, вместе с головной компанией превращаете неопределённость в определенность, либо эту стратегию разработают и примут без вас. Очень вероятно, что вас в новой стратегии не будет за ненадобностью. Администраторы и диспетчеры с аховыми зарплатами никому не нужны.

 

Наконец, к вопросу о том, что головная компания всё без нас решает. Конечно! Естественно! А что ей ещё остаётся делать? Если никаких решений от вас, уважаемое подразделение, не поступает, то что же вы прикажете делать головной компании? У неё ведь — перед акционером ответственность, ей нужна прибыль! Если функциональное подразделение — отсиживается, ждёт, боится слово сказать, боится приступить к обсуждению неудобных вопросов — неужели из-за этого головная компания тоже будет ждать? Конечно нет, она будет действовать.

 

А для функционального подразделения это выглядит как ограничение свобод? Как бы не так!

 

Спираль взаимных претензий и недовольства закручивается ещё сильнее, когда функциональное подразделение наконец получает готовое решение от головной компании. Скорее всего это решение не понравится подразделению, но это уже никого не волнует.

 

Не нравится? Вы свободны!

 

Нужно было вовремя вгрызаться в стратегию и твердить на всех углах, что именно ваше подразделение / филиал будет заниматься своей стратегией и обязательно позовёт головную компанию посоветоваться и обсудить варианты, учесть точку зрения головной компании.

 

А ещё иногда функциональное подразделение / филиал говорят: да головная компания сама не знает, чего она хочет! Вот пусть сначала сама определится со своими приоритетами и нам о них расскажет!

 

Многоуважаемые топ-менеджеры!

 

Спуститесь с небес на землю. Головная компания естественно не знает, как надо и как именно она хочет. Если бы знала — давно бы уже сказала. А если пока не говорит — у вас есть уникальный шанс предложить головной компании своё видение развития ситуации. Вполне возможно, что это видение будет скорректировано. Но ваши усилия точно не останутся незамеченными.

 

Ваше участие в выработке стратегии — это ваш входной билет на следующий уровень карьерной лестницы. Никто просто так карьеры не раздаёт. Полезете вы по этой скользкой и неудобной лестнице или нет — только ваш выбор. Можно и в тепле отсидеться.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
245
Войти
в библиотеку компании