На каких принципах реализуются проекты развития с участием РКГ «Стратегии устойчивого развития»

Главное, на чём мы специализируемся — это стратегические сессии. Это наш конёк, хит, то, что мы умеем делать лучше всего. Почему? Потому что это по-настоящему работает. Каждая стратегическая сессия — это проект, где мы с разной степенью, но всё-таки погружаемся во внутреннюю кухню компании. И здесь очень важно соблюсти баланс интересов, даже из самых лучших и самых светлых побуждений. Ведь наш проект завершится, и мы уйдём, а компания продолжит работать и крайне желательно, чтобы в компании прижились те новые и лучшие привычки, которые делают компанию другой, способной на большее. 

 

Несколько лет назад, реализуя для одного из наших клиентов проект по итогам стратегической сессии, мы сформулировали некоторые принципы ведения проекта. Возможно, эти принципы спорные и не все они будут восприняты однозначно на «Ура!». Вместе с тем, мы рассчитываем, что сам подход покажется интересными читателям нашего блога.

 

 

Главное — не сделать хуже

 

Реализация проекта не должна создавать риск дестабилизации компании. Консультанты обязаны прикладывать значительные усилия к тому, чтобы «сглаживать углы» при введении новых инструментов работы компании, готовить для всех изменений необходимую почву. Прежде чем какие-либо изменения в компании будут приняты как регулярная деятельность, эти изменения должны быть сначала опробованы на небольшом участке компании, должны быть получены однозначные подтверждения о пользе.

 

 

Коллегиальный формат принятия решений по ключевым вопросам 

 

Собственники компании коллегиально согласовывают предлагаемые решения по ключевым вопросам развития компании. Консультанты обеспечивают передачу документов, требующих выработки согласованной позиции, всеми возможными способами, которые позволяют ознакомиться с информацией (электронная почта, мессенджеры). Также консультанты ожидают, что в течение 24 часов с момента передачи документов, требующих согласования, каждый из собственников сформулирует и представит свою позицию в формате: согласования, отказа от согласования, предложения корректировок, дополнительных вопросов, требующих разъяснения.

 

 

Регулярные встречи собственников и консультантов и проектная дисциплина

 

Взаимопонимание между собственниками — заказчиками проекта и консультантами — исполнителями проекта — это критический фактор успеха. Каждый проект должен «дышать», делать «вдох» в начале недели и должен делать «выдох» в конце недели. Если собственники не могут встретиться с консультантами в полном составе, то встреча может пройти без одного из собственников или даже без двух собственников. В любом случае встреча, открывающая проектную неделю, должна состояться.

 

На встрече, открывающей проектную неделю (понедельник или любой другой день, по согласованию): консультанты сообщают актуальные задачи, над которыми они будут работать в течение недели и сообщают каких планируемых результатов предполагается добиться; собственники вносят свои уточнения и приоритеты, обращают внимание консультантов на замечания со стороны сотрудников, обратную связь от сотрудников, на ранних этапах сообщают о малейших обстоятельствах, которые могут повлиять на успех проекта. Встреча для старта проектной недели обязательно протоколируется.

 

На встрече, завершающей проектную неделю (пятница или любой другой день, по согласованию), подводятся итоги по тем задачам и результатам, которые планировались в начале недели. Собственники вносят необходимые по их мнению корректировки в работу консультантов, обращают внимание на важные обстоятельства. Встреча для завершения проектной недели обязательно протоколируется.

 

 

Собственники компании отвечают за смысл (цель) проекта в целом и каждого подпроекта в частности

 

Собственники компании являются главными хранителями смысла проекта, который ведётся в компании. Именно собственники являются главными заказчиками подпроектов, и они же являются главными бенефициарами.

 

Важно: не сотрудники являются бенефициарами, а собственники, потому что значительные улучшения для собственников (прозрачность, системность, контролируемость) — для сотрудников не всегда рассматриваются как улучшения. Поэтому оценку результативности проекта необходимо вести именно по достижению улучшений, значимых для собственников. Некоторые улучшения могут быть значимы и для сотрудников, но удовлетворение интересов собственников — прежде всего.

 

И именно поэтому о планировании результатов по каждому проекту нужно сначала говорить с собственниками. Именно собственники инвестируют в проект — ровно для того, чтобы получить нужный им результат. Этого результата и будет добиваться команда проекта. 

 

 

Нацеленность консультантов на передачу компетенций

 

В течение всего проекта консультанты будут отвечать за выполнение ряда функций в проектах. В частности, мы будем выполнять функции руководителя проектного офиса, а также будем выполнять функции администратора стратегического и проектного комитетов. 

 

Вместе с тем, в зону ответственности консультантов будет входить описание этих функций как регулярно выполняемой работы; на последних этапах проекта консультанты вместе с собственниками определяют, кто из сотрудников компании мог бы выполнять эти функции, находят такого сотрудника и постепенно передают ему эти функции.

 

 

Собственники инвестируют в проект время

 

Проект развития компании требует регулярного внимания собственников. Это связано прежде всего с необходимостью инвестировать время для регулярных встреч, знакомства с документами, участия в семинарах для сотрудников.

 

 

Генеральный подрядчик процесса развития клиента 

 

«Стратегии устойчивого развития» — генеральный подрядчик процесса развития клиента. Генеральный подрядчик обладает необходимой компетенцией в реализации проектов развития, планирует определённую частоту мероприятий, связанных с привлечением ключевых сотрудников компании, в определённой степени дозирует нагрузку в выполнении проектов с учётом текущей нагрузки на сотрудников компании. 

 

Консультанты обращаются к собственникам компании с просьбой информировать о намерении осуществлять дополнительную нагрузку на сотрудников, помимо их участия в проектах. Речь идёт о консультационном взаимодействии с другими поставщиками услуг по вопросам развития, речь идёт об управленческом обучении сотрудников и т.д. Консультанты не говорят о необходимости согласования с ними дополнительных активностей, которые собственники планируют в отношении ключевых сотрудников компании; консультанты просят информировать их о подобных планах и просят рассматривать позицию консультантов по этим вопросам. 

 

Это как главный тренер, который отвечает за общий результат команды. У команды есть собственник, который в принципе может решить, что по отдельным аспектам достижения успеха он пригласит поработать с командой некоторого специалиста — например, диетолога или психолога. В спорте совершенно немыслимо, чтобы такой новый специалист начал взаимодействовать с командой без ведома главного тренера. Более того, главный тренер готов выслушать мнение собственника команды, но он сам в конечном итоге будет решать — приглашать дополнительного специалиста для работы с командой или не приглашать. В конечном итоге он отвечает за результат команды.

 

Ситуация с генеральной ответственностью РКГ «Стратегии устойчивого развития» лишь отчасти напоминает спортивную метафору. Тем не менее, для достижения согласованной позиции, работы на общие цели, мы просим рассматривать нас в качестве главных управленческих методологов — мы просим совместно обсуждать любые дополнительные усилия, которые собственники могут направить на улучшение управленческой среды в ГК.

 

 

Рекомендуем вам обсуждать принципы ведения проекта, независимо от того кто вы — Заказчик или консультант. Обсуждение принципов является основной доверия — движущей силы непростого процесса изменений.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
331
Войти
в библиотеку компании