Не перегибайте палку с делегированием

Иногда высшие руководители перегибают палку с перепоручением видов деятельности другим людям.

 

Работаем сейчас с одним клиентом. Верховный руководитель холдинга с удовольствием много раз встречался с нами на этапе выработки и формулирования первичных идей о развитии одного из бизнес-подразделений. С удовольствием участвовал в сужении состава идей до шорт-листа возможностей, которые будут вынесены на стратегическую сессию. Но когда дело дошло до назначения докладчиков по темам, верховный руководитель подчеркнуто отказался быть докладчиком даже по тем вопросам, которые он сам же предложил. Ровно на этом этапе он заговорил о том, что мы зря его втягиваем в процесс выработки стратегии, что это дело данного конкретного подразделения, и оно должно решать его автономно, вежливо извинился, ушел со встречи, и, по всей видимости, больше участвовать в процессе не желает.

 

Еле-еле остальные участники процесса не последовали его примеру. Да, согласен, назначение докладчиков щекотливый момент. Ведь если ты докладчик, то свободная форма обсуждения вдруг закончилась — нужно будет подготовиться и рассказать свою идею развернуто, в формате 10-минутного доклада. Но руководитель даже не ощущает, как он подрывает моральные силы коллектива, когда открещивается от всех своих идей в этот острый момент, и все их оптом, да и весь процесс стратегического обсуждения моментально делегирует подразделению, более не желая ни в чем участвовать.

 

Именно поэтому подразделение и испытывает сложности! Стиль управления — когда все звенья структуры действуют обособленно и даже по самым важным вопросам друг с другом не коммуницируют — и приводит к тому, к чему он приводит — к тому, что подразделение медленно угасает на своем рынке. Инициатива отсутствует не просто так, но потому что руководитель организации задает такой тон. Как бы ни хотелось думать, что «наша рыба гниет с хвоста», как однажды нам буквально заявил один бодрый и уверенный в себе предприниматель, но это не так.

 

И очень жаль, что генеральный руководитель так открещивается от выработки решений в самый нужный момент, ведь его уникальный творческий предпринимательский разум, уверен, осуществил бы ценнейший вклад в выработку, в нахождение выигрышной стратегии этого подразделения.

 

На прошлой неделе обратился потенциальный клиент с такой просьбой: помогите нам выработать маркетинговую стратегию развития для нескольких подразделений, для нескольких продуктовых направлений — при этом минимально задействуя нас, руководство. У нас, говорит клиент, уже был опыт привлечения внешних профессиональных экспертов, и они нас буквально задергали непрерывными запросами информации — такое ощущение, сказал руководитель, что мы делали работу за них!

 

Конечно же мы пообещали минимально «дергать» руководство компании в процессе стратегического планирования. Вместе с тем, наша авторская «возможностная» модель выработки стратегии подразумевает широкий охват доступных рыночных пространств развития, подготовку участников и интенсивный диалог коллектива в формате 1,5–2-дневной стратегической сессии. Полностью избавить заказчика от участия в проекте мы не можем — лишь можем пообещать, что те действия, которые нужно будет выполнить, будут крайне структурированными, сжатыми и сконцентрированными во времени. И, самое главное, эти действия дадут на выходе качественный результат в виде кратного роста бизнеса.

 

Делегирование — это хорошо. Я «за» делегирование. Но процесс выработки стратегии подопечных вам подразделений — уважаемые коллеги, предприниматели и руководители — не делегируйте полностью! Стратегия есть прямая ответственность высшего руководства. Мы не просим вас участвовать в выработке тактики вверенных в вашу эгиду бизнес-направлений; мы просим вас проучаствовать в выработке стратегии. Если вы надеетесь, что вам вашу сущностную руководительскую ответственность принесут готовенькую на блюдечке с голубой каемочкой — то почему вы оказываетесь недовольны, когда ваши подопечные ровно так же относятся уже к их собственной ответственности?

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
213
Войти
в библиотеку компании