О продуктовых инновациях, осуществляемых без изменения мышления

Можно ли завоевать новые рынки, не меняя заведенных порядков вещей внутри компании? Мы сильно в этом сомневаемся.

 

Взаимодействуем сейчас с одной крупной ИТ-структурой, работающей на сложных полузакрытых рынках силовых ведомств. Они хотят нам поручить подготовку и проведение стратегической сессии по проработке новых продуктово-рыночных пространств. Компания прекрасно умеет работать на текущем рынке, и делает это с прибылью, но дело в том, что компания и излишне зависима от этого рынка — поэтому нужна диверсификация. И как раз здесь компания сталкивается с проблемой, потому что ее текущая бизнес-модель — навороченные бизнес-процессы и дорогие специалисты, привыкшие к высокой марже — оказываются не вполне конкурентоспособны на открытом рынке.

 

Мы пояснили, что в любом процессе выработки решений есть два этапа: сначала «дивергентный», расширяющийся, и затем «конвергентный», сходящийся. Сначала необходимо наработать альтернативы — и только затем выбирать точку приложения усилий из состава этих альтернатив и расставлять приоритеты. Ведь худшее, что можно сделать — это принимать решение из узкого состава вариантов. Это «туннельное видение», хватание за первое пришедшее в голову решение (или за второе пришедшее в голову решение) — почти гарантированно приводящее если не к поражению, то к посредственным исходам.

 

Вот и отлично, сказал заказчик, т. к. мне нужен от вас только этот первый этап. Мне нужна лишь наработка альтернатив — а принятие решения, выработка стратегии, смена приоритетов внутри команды пусть останутся за рамками нашей с вами работы. Вы говорите о изменении мышления моих топ-менеджеров, сказал собственник — а это мне не нужно. Не учите жить, так сказать, но помогите материально. Мне просто нужны новые продуктовые идеи.

 

Безусловно, конечно, в первую и последнюю очередь нужны идеи, и я первый это скажу и докажу каждому и, если хотите, буду выступать с броневика по этому вопросу. Фундаментальное ограничение развития — это нехватка воображения, нехватка идей о том, что нам следует делать. Ведь если бы мы знали что нам следует делать, мы бы уже сделали это! Проблема любого развития состоит именно в том, что совершенно не очевидно, что же следует делать, за что хвататься.

 

И вместе с тем без изменения мышления ваших топ-менеджеров не обойтись, уважаемый заслуженный и высокомаржинальный ИТ-заказчик. Без изменения мышления, без перестановки слагаемых внутри компании — вы не сможете завоевать новые рынки. Попытка завоевать новые рынки, продолжая при этом управлять компанией в штатном режиме, в режиме раздачи задач и поручений, в режиме планово-отчетной деятельности в рамках действующей структуры — обречена на поражение. Мы неоднократно писали о том, что система сущностно неспособна к инновациям. Таковы неутешительные выводы профессора Клейтона Кристенсена из Гарвардской школы бизнеса, и таковы неутешительные выводы профессора Александра Николаевича Сазановича из бизнес-университета МИРБИС. Развиваться путем функционирования невозможно. Система суть повторение пройденного — а задача развития состоит в отклонении от пройденного.

 

Пара наших материалов по данному вопросу:

 

«Как эффективная система управления губит ваш бизнес и отнимает его перспективы»

https://стратегическаясессия.рф/как-эффективная-система-управления-губит-ваш-бизнес-и-отнимает-его-перспективы

 

«Почему постановка системы управления хоронит будущее вашей компании»

https://стратегическаясессия.рф/почему-постановка-системы-управления-хоронит-будущее-вашей-компании

 

Поэтому, просто внешних продуктовых идей недостаточно для развития. Нужны еще и внутренние идеи, нужно изменение мышления топ-менеджеров, нужна рокировка приоритетов. Чтобы добиться внешних сдвигов в деятельности компании, нужна внутренняя работа над самими собой. Если вы хотите на новые рынки, то, пожалуйста, не игнорируйте эту истину, но заранее к ней приготовьтесь.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
263
Войти
в библиотеку компании