О страхе взять на себя управленческую ответственность

При взаимодействии с профессиональными и высокопоставленными топ-менеджерами в контексте выработки стратегии их предприятия нам как внешним экспертам иногда кажется, что топ-менеджеры стремятся не взять на себя ответственность, но избежать ее. Такое поведение может казаться рациональным и предусмотрительным, но, тем не менее, прибегая к нему, управленцы обрекают себя на поражение. Возможно, чтобы быть стратегически выигрышным, управленческое поведение в краткосрочной перспективе должно быть иррациональным.

 

Некоторые компании понимают, что им нужно проводить стратегическую сессию и формулировать новую стратегию. При этом руководители, отвечающие за этот процесс, вместо того, чтобы самостоятельно принимать об этом решение и запускать его в дело, в последний момент иногда «дают слабинку», начинают колебаться и идут на всякий случай согласовывать это решение с «начальством», с «собственником», с «головной компанией».

 

Иногда бывает, что полномочий для принятия решения достаточно, и решение уже принято, и бюджет выделен, но исполнитель в последний момент бежит это решение пересогласовывать с «верхом», дабы не наступить на какие-нибудь интересы «корпоративной группы в целом».

 

Либо компании хотят приобрести сразу большой пакет услуг, связанный с многомесячной консалтинговой поддержкой своего стратегического процесса: потому что знают, что им объективно нужна поддержка. Идут согласовывать это решение — и «пропадают из виду».

 

У нас есть что сказать таким неуверенным в себе управленцам.

 

Если вы высокопоставленный топ-менеджер, уверяем вас, что собственник / головная компания ждут от вас самостоятельности и ответственности в принятии решений. Перекладывая ответственность за принятие решения о разработке стратегии на собственников, не получится ли так, что и ответственность за бизнес-результат будет переложена на них? Вы пытаетесь застраховаться от «вины» за принятие решения — но не получится ли так, что вы тем самым застрахуете себя от «вины» и за окончательный результат этого решения, либо отсутствие такового окончательного результата? Истина состоит в том, что вы отдаете решение о проведении стратегической сессии «наверх» — вместе со своей управленческой ответственностью.

 

Проведение стратегической сессии — это лишь одно из минимально-рискованных решений, которые вам как управленцу можно и нужно принимать в компании. Есть некоторая доля риска и неопределенности, связанная с этим решением — но и слава богу, что так! Ведь если бы решения и методы их принятия были абсолютно очевидными и не несли совершенно никакого риска, то зачем тогда нужна работа управленца высшего звена? Как говорится, «в зоне комфорта чудес не происходит».

 

Наша компания как исполнитель-эксперт по стратегическим сессиям заинтересована в получении результата от подготовки и проведения этого совещания не меньше вас. В нескольких десятках проектов мы убедились, что выработанная технология точно работает и даёт существенные положительные сдвиги в бизнесе. Мы уверены в своей технологии на 100% и в том, что она точно необходима и точно будет полезна в вашей компании. Дело в том, что стратегию невозможно придумать в кабинете. Чтобы сформулировать эффективную стратегию развития, можно и нужно задействовать интеллектуальный потенциал сотрудников — нужно, чтобы люди сами сказали, каким «важным несрочным» они готовы заняться в среднесрочной перспективе — именно в этом «секрет» прорыва в бизнесе.

 

Передача же ответственности за принятие решения на более высокий уровень почти никогда не приводит к принятию требуемого ситуацией решения. Какие-то решения, конечно, принимаются, но они, как правило, никогда не устраивают тех, кто эти решения мог бы принять самостоятельно, но по разным причинам их не принял.

 

Ваша судьба как управленца, и судьба вверенного вам бизнес-подразделения находится исключительно в ваших руках. Только вы можете принять решение о том, что вашей компании нужно развиваться, а не просто повторять текущие успешные действия. Вы можете и не принимать такого решения, но и ожидать, что кто-то примет его за вас точно не приходится.

 

Разве развивать компанию — это не ваша прямая обязанность? И почему по этому поводу вы должны спрашивать чьего-то высочайшего дозволения? Неужели когда-нибудь в будущем, на вопрос свыше о том, почему компания развивалась не теми темпами, которыми должна была — неужели в этом случае у нас с вами будет возможность сослаться на то, что кто-то когда-то нам не согласовал какое-то решение?

 

Топ-менеджер должен принимать решение в условиях неопределенности, иначе он не нужен. Он должен брать на себя ответственность и инициативу, иначе он превращается в простого исполнителя. Если даже для проведения стратегической сессии он думает, что ему нужно разрешение — мы констатируем «бегство от ответственности» со стороны такого руководителя. Ничем хорошим это не кончится. Ибо что дальше? Дальше может быть вы пойдете наверх согласовывать возможность проведения уже и оперативного совещания? В момент, когда вы так поступите, вас просто уволят и переведут на должность секретаря.

 

Никому еще не повредило проведение стратегической сессии! Проводите, ни на кого не оглядываясь! Пусть даже вас и «пожурят» ваши «всезнающие» старшие коллеги, но зато они начнут вас уважать, но зато, в конечном счете, они будут вам благодарны.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
491
Войти
в библиотеку компании