Первые 100 дней в должности генерального директора

Что сделать, чтобы взять быка за рога и не ударить в грязь лицом в первые месяцы своей работы на ответственной должности в новой компании.

 

Один наш хороший знакомый, харизматичный, масштабный, яркий управленец долго-долго с нами вел переговоры — месяцами и даже годами — о том, чтобы провести нашими силами по нашей технологии стратегическую сессию в холдинге, в котором он отвечает за развитие. Компании критически было необходимо договориться о приоритетах — а то процветают лишь разброд и шатание, стратегические шараханья из стороны в сторону, рассогласованность действий и злодействий во всех слоях и закутках разветвленной по отраслям и географиям корпоративной структуры.

 

Чуть ли уже договор с ними не подписал, но вдруг процесс нежданно-негаданно застопорился. Командировки-отпуска-реструктуризации — и вдруг мы узнаем, что наш бизнес-знакомый уже даже и не работает в той компании. Договорились выпить кофе в частном порядке, когда будем в их городе, но не получилось, прошли недели и даже месяцы — и вдруг мы узнаем, что наш коллега работает уже в новой компании, в новой для него сфере деятельности. Компания маленькая, не такая крупная, но у него зато полный объем полномочий — теперь он уже генеральный директор с «расстрельной» ответственностью за результат, а не просто некий аморфный, гомеопатический директор по развитию и инвестициям. Созвонились ровно в первый день его выхода на работу в новой сфере и в новом амплуа.

 

Какой же у нас совет этому человеку сегодня, по итогам данной истории взаимодействия с ним?

 

Не повторять «ошибок прошлого»! Не откладывать проведение стратегической сессии в долгий ящик, ожидая, чтобы все задействованные лица вернулись из командировок и отпусков. Брать быка за рога — и ровно в первые 100 своего пребывания в должности подготовить и провести возможностную стратегическую сессию. Начистоту поговорить с персоналом о самых главных решениях и приоритетах.

 

Во-первых, проведение стратегической сессии позволит новому генеральному директору услышать всех людей, увидеть всех людей, составить для себя четкое деятельное представление о том, кто чего стоит и кто на что способен. Это лучший способ проаудировать для себя ключевые человеческие ресурсы предприятия.

 

Во-вторых, проведение стратегической сессии — осуществление по правильной технологии — позволит максимально широко охватить, осмыслить, обдумать весь круг возможностей, открытых перед компанией. Лучший метод управления — это вовсе не ознакомление с состоянием дел, вовсе не инвентаризация фактов. Лучший метод управления — это инвентаризация возможностей, рассмотрение бизнеса сквозь призму тех действий, которые можно прибыльно совершить, тех альтернативных путей, по которым можно двинуться вперед.

 

В-третьих, проведение стратегической сессии в возможностном режиме позволит — в течение нескольких недель подготовки и двух совместно проведенных дней собственно стратегического обсуждения — вдоволь наобщаться со своим персоналом. Подготовка и проведение стратегической сессии — это интенсивное прокручивание управленческих циклов с многоступенчатым принятием решений всеми участниками и интенсивными обратными связями. За те полтора-два месяца, которые займет данный процесс, вы проживаете «несколько жизней» со своим персоналом и сплочаетесь в команду.

 

Но самый главный эффект от возможностной стратегической сессии — это кратный рост бизнеса. Он рождается как результат пристального коллективного перекрестного «всматривания в возможности». Именно кратного роста от вас ждут как от нового руководителя те, кто доверил вам эти бразды. Именно его вам нужно добиться любой целей. Если же начать директорствовать робко, «брать время на раскачку» и пытаться присматриваться к коллективу и заигрывать с ним вместо серьезного включения их в выработку и реализацию стратегии с первого дня, то весьма вероятно, что «будет как в Одессе» — вполне возможно, что через полгода-год вас уже не будет на ответственной должности.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
362
Войти
в библиотеку компании