Последние тренды возможностной школы стратегии

Технология подготовки и проведения стратегической сессии непрерывно трансформируется и повышает свою «сердитость».

 

Можно говорить о различных последних развитиях событий в области стратегического управления, которые выдвигаются и практикуются просвещенным человечеством, но я бы хотел сузить вопрос: куда развивается наша авторская «возможностная» школа стратегического планирования, которую мы воплощаем в РКГ «Стратегии устойчивого развития?

 

Один из наших самых искушенных клиентов недавно, приглашая нас в свою компанию провести стратегическую сессию уже во второй раз, попросил перечислить те инновации, которые мы внесли в технологию нашей работы в последние два года. «Какие усовершенствования, дополнительные плюсы ждут меня, помимо того процесса, что я уже знаю?», — спросил нас он. Предыдущая сессия прошла в его компании два года назад и привела к существенному дополнительному росту компании.

 

И мы ответили примерно в следующем ключе.

 

Во-первых, за прошедшие два года мы принципиально подняли качество интервьюирования сотрудников с целью выявления возможностей развития. Во время нашего предыдущего взаимодействия с компанией сформированный по итогам интервьюирования лонг-лист гипотез составил 45. В последних наших проектах у нас стабильно формируются лонг-листы гипотез получаются в 200–300 пунктов. Мы научились задавать людям вопросы, наводящие их на зияющие в их зоне ответственности возможности. А это значит — больше неиспользованных пространств возможностей для бизнеса.

 

Во-вторых, длинные перечни, длинные «меню» возможностей имеют своим следствием тот момент, что, как правило, компании находят возможности практически мгновенного улучшения бизнеса. Например, недавно один предприниматель и промышленник уже на ранних этапах подготовки к стратегической сессии понял, что его люди повально не догадываются о его планах. Этот человек резко поменял свое поведение, став целенаправленно проводить время со своими ключевыми людьми, донося свое видение — и уже пожинает результаты. Мы настаиваем на том, что настоящие бизнес-возможности находятся не в будущем, а в настоящем.

 

В-третьих, мы пришли к тому, что мы беспроблемно можем встроить в процесс работы внешнюю отраслевую и внеотраслевую технологическую экспертизу. Например, на этапе выработки гипотез можно пригласить специалистов по кораблестроению, пивоварению, материально-техническому обеспечению, цифровизации — и на базе полученной от них информации мы организуем выработку в коллективе гипотез о возможностях, о которых компания сама вряд ли бы догадалась. Вливание внешней экспертизы позволяет радикально расширить поле доступных возможностей.

 

В-четвертых, этой весной мы разработали авторский Стандарт подготовки проведения возможностной стратегической сессии, который включает в себя 70+ документов и шаблонов, а также видеоуроки по всем аспектам возможностного процесса стратегического планирования. Теперь мы не просто авторски направляем процесс, но делать это стандартизированно, и по итогам проведенной работы внутренний процесс работы с бизнес-идеями в компании, внутренний «проектный конвейер» будет «под завязку» оснащен инструментами и процедурами.

 

Одним из примеров шаблонных документов, которым мы пользуемся в рамках реализации всего процесса стратегического планирования в соответствии со Стандартом, является так называемый Чек-лист самопроверки качества доклада. В нем перечислены 10 ключевых признаков отличного выступления по поводу любой бизнес-возможности. Если докладчик по той или иной бизнес-идее, гипотезе отметит 7–8 критериев из 10-ти возможных в этом чек-листе — его замечательный доклад можно смело читать хоть в Давосе. И отныне, после знакомства с этим чек-листом, презентации в компании будут заметно более высокого качества!

 

В-пятых, за прошедшие два года мы принципиально переработали процедуру проведения второго дня стратегической сессии. Второй день всегда был у нас посвящен формированию групповой договоренности о том, что мы «начнем делать иначе, начиная с понедельника», но методология его проведения варьировалась от компании к компании, и не всегда давала наилучший результат. Сегодня мы используем конкретный набор проектных чек-листов для организации работы в проектных группах на второй день — что дает прекрасные стандартизированные результаты на выходе, и качественные командные договоренности по поводу основных аспектов запускаемых проектных инициатив. Завершаем мы второй день стратегической сессии сейчас специальным обще-групповым упражнением, нацеленным на предъявление «перекрестных проектных требований друг к другу». Это великолепное, азартно проходящее занятие, в рамках которого люди пишут друг другу карточки с требованием нового поведения. По итогам упражнения каждый участник получает целую стопку карточек с требованиями коллег к своему новому поведению. Очень тяжело полностью это проигнорировать, отказать, так сказать, всему коллективу сразу и с каменным сердцем абсолютно не поменять свои привычки и повадки — получив на руки такую батарею запросов от коллег! Это великолепный инструмент реального стимулирования изменений в команде.

 

Нельзя войти в одну и ту же реку дважды, завещал древний мудрец. Даже если сильно захотеть, то провести стратегическую сессию повторно по одной и той же технологии есть проблематичное дело, потому что технология не стоит на месте.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
255
Войти
в библиотеку компании