Почему выработка стратегии без широкого вовлечения сотрудников приводит к разочарованию

Ровно в эти дни в Москве и в Санкт-Петербурге проходит наше уже ставшее традиционным мероприятие — тренинг «Директор по развитию». Тренинг посвящён технологизации управленческой работы сотрудника, который назван Директором по развитию.


В рамках тренинга мы с участниками затрагиваем широкий спектр вопросов, связанных со стратегией. И вот сегодня одна из участниц поделилась наболевшим.

 

Она рассказывает: примерно за неделю до тренинга наконец решилась задуматься о будущем своей компании и написала стратегию. Несколько дней мучалась со слайдами, но всё-таки их сделала. Собрала коллектив, очень волновалась, но рассказала людям о том, какое будущее ей видится. И была обескуражена реакцией: в ответ люди со скучающим видом поддержали предпринимательницу, не высказав ничего против, но и явным образом не поддержав.

 

Ну и ладно, подумала бизнес-вумен. Самое главное — я им всё рассказала, и теперь мы знаем куда идти. Ещё большее недоумение ожидало нашу героиню в последующую неделю, когда люди продолжали приходить на работу и делали всё ровно то же, что и делали раньше, и ни один человек не вспомнил о той стратегии, которая неделю назад была им озвучена.

 

Такое ощущение, что как будто ничего не произошло, как будто я не старалась и придумывала наши не цели, как будто я не волновалась как школьница, когда выступала перед сотрудниками — такие смешанные чувства переживала участница нашего тренинга.

 

Тренинг «Директор по развитию» позволил разобраться что пошло не так. Позволил предпринимательнице самой ответить на вопрос, почему разработка стратегии в том ключе, который она для себя выбрала, привела лишь к разочарованию.

 

Попробуем обобщить эти причины.

 

Во-первых, в представлении значительного числа собственников, стратегия — это ровно то, что собственник должен делать самостоятельно, это его / её исконная область ответственности. Так думают собственники. И привлекать к этой деятельности других сотрудников — не нужно, это неразумно, неправильно, если хотите неприлично. Стратегия — это удел высшего корпоративного сословия, на эту палубу входят только с билетами первого класса. Собственник знает лучше других, что показано его бизнесу, а что не показано. Ведь это его / её бизнес, а не чей-то.

 

Да, всё это именно так. И когда сформулированные идеи собственника перекладываются в головы сотрудников, то происходит их импортирование в головы сотрудников. Чужие мысли появляются в головах, в которых они не рождались. А значит эти мысли являются чуждыми, и от них нужно побыстрее избавиться, забыть их, резко снизить их приоритет по сравнению с чем-то важным и срочным, чем голова занята каждый день.

 

Это примерно тот механизм, который описывает причину исчезновения идей собственника из голов сотрудников уже на следующий день после выступления.

 

Во-вторых, люди в целом и не против что-то начать делать иначе и даже разделяют некоторые мысли собственника. Да только проблема в том, что мнение людей никто не спросил. Им принесли чужое мнение и предложили считать его своим. Но так не бывает, нет такого механизма, кроме эзотерических и противозаконных, чтобы я чужие мысли стал считать своими.

 

Значит, не нужно пытаться чужие мысли сделать своими. Лучше пойти другим путём — нужно опереться на те мысли, которые уже есть в головах сотрудников по поводу возможных вариантов развития компании. Что если эти мысли будут хотя бы в какой-то части коррелировать с тем, о чем мечтает собственник? Что если так? Ведь тогда получится, что на некоторые идеи сотрудников можно опереться, и одновременно они будут двигать организацию к идеям собственника? Интересная мысль.

 

Некоторые собственники совершенно не желают признавать даже возможность наличия интересных идей в головах сотрудников.

 

Дескать, чем ниже ранг должности, тем всё более приземлённые идеи сотрудник будет выдавать. «Тётя Маша со склада будет рассказывать мне, как перекладывать товар с полки на полку, и я должен буду это пачками слушать?» — примерно так дословно сказал ещё один участник нашего тренинга, критически осмысляя возможность разговора с широким составом сотрудников о стратегии.

 

Да, в какой-то степени это верно. Сотрудники действительно в первую очередь будут говорить не о далеких перспективах, а о том, что им ближе всего, и что более всего у них «болит». Но верно также и то, что эти приземлённые идеи точно дадут результат, если их поддержит коллектив. И что ещё более важно — эти идеи будут реализовывать сами сотрудники в ближайшие дни после их одобрения.

 

В-третьих, по поводу разочарования. Собственник вкладывается эмоционально, интеллектуально и психологически в формулирование своей стратегии. И когда он не находит такого же энергичного подтверждения своих мыслей у сотрудников, ему кажется, что сотрудники ленивы, им ничего не нужно, они думают только о деньгах.

 

А сотрудникам это всё нужно, очень нужно. Только нужно начать с не с собственных мыслей, а с мыслей сотрудников. И потом наложить их на свои. Компания может рассчитывать на энергию сотрудников, если даст возможность сотрудникам сначала рассказать о своих идеях, а потом и реализовать их.

 

Организационный механизм, который позволяет запустить в работу в компании такой механизм, называется стратегическая сессия. Если использовать этот механизм регулярно, то стратегическая зрелость компании сильно вырастет, и компания получит возможность задействовать весь потенциал своих сотрудников.

 

Сравните эмоциональные и интеллектуальные вложения одного человека — собственника и вложения нескольких десятков человек. Это несопоставимые вещи. Задействуйте всю компанию.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
273
Войти
в библиотеку компании