Почему делегирование и командная игра развращают вашу компанию

Хочешь чтобы что-то было сделано? Иди и делай это сам, ни от кого не ожидая поддержки.

 

В конце стратегических сессий мы традиционно задаем группе вопрос «Что вы теперь начнете делать иначе в своей работе?». В подавляющем большинстве случаев мы слышим в ответ от участников позитивные, конструктивные ответы, часто произносимые с воодушевлением — о том, что за время стратегической сессии для человека открылись глаза на такие-то и такие-то вещи, и отныне он будет жить по-другому в таких-то и таких-то моментах своей рабочей деятельности. Но иногда попадаются «крепкие орешки».

 

На одной из недавних стратегических сессий один участник ответил: «Да ничего я не буду менять! Я буду все делать ровно так же как и прежде. Зачем что-то менять, если нам не дают ничего менять?».

 

И когда черед дошел до учредителя компании, тот высказался по этому поводу, ответил этому человеку. Учредитель сказал, что во всех компаниях и на всех позициях, где он когда-либо работал, он всегда делал в три раза больше, чем ему было позволено. Всегда изо всех сил менял то, что происходит, хотя этого от него никто не ожидал и не вменял ему этого. Ни разу его ниоткуда не уволили за его новаторство и инициативу, но только давали больше полномочий и продвигали.

 

Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» радикально согласны с таким настроем. Наш коллега Евгений Печёрин говорит о «зазоре» — о том, что каковы бы ни были объем, и масштаб, и сила ограничений, стискивающих и терроризирующих нас со всех сторон, у любого человека всегда есть тот «зазор», та узкая область, в которой он может проявить инициативу.

 

Сатья Наделла, руководитель корпорации Microsoft — развернувший ее в последние годы «к человеку» — пишет в своей автобиографии Hit Refresh (HarperCollins, 2017): «Мы иногда недооцениваем то, что каждый из нас может сделать для того, чтобы изменить ситуацию, и переоцениваем то, что нам нужно, чтобы другие сделали для нас. Нам нужно было переключиться из режима мышления, в котором мы подразумеваем, будто у других больше власти над нами, чем у нас самих. Однажды я рассердился на встрече с сотрудниками, когда кто-то спросил меня: “Почему мы не можем распечатывать документы с мобильных телефонов?”. Я вежливо ответил: “Сделайте так, чтобы это произошло. У вас есть все полномочия”».

 

Мир говорит нам: «Делегируйте!». А я вижу, что когда мы делегируем, мы тем самым снижаем собственный уровень ответственности — и именно это последнее люди видят и перенимают у нас! Когда мы делегируем, мы тем самым как бы говорим, что делегируемая задача не так уж и важна, чтобы мне ее делать самому — и именно это отношение, отношение к данной задаче как к не самой важной люди и перенимают у нас! Делегирование не развивает, но развращает команду.

 

Мир говорит нам: «Играйте в командную игру!». А я вижу, что когда мы начинаем играть в командную игру, мы тем самым снижаем собственный уровень ответственности — и команда начинает брать с нас в этом пример. Командная игра, «чувство локтя» и «плечо товарища» превращаются в ситуацию, когда мы не можем инициативно начать действовать без поддержки других. Развитие останавливается, потому что, вместо того, чтобы действовать, все члены команды интенсивно ищут «локоть» и «плечо» товарища. Командная игра приводит к «дедовщине», к порабощению и безволию всех участников.

 

Перестаньте рассчитывать на других. Прекратите делегировать и прекратите заниматься командной игрой. Это порочные управленческие принципы. Просто идите и делайте сами то, что считаете, должно быть сделано. И, как это ни странно, люди возьмут с вас в этом пример. И, как это ни странно, они подстроят под это свою игру. И окажется, что вы, вопреки всему, великолепный делегатор и командник. Но только не надо стремиться быть им. Надо активно стремиться им не быть.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
305
Войти
в библиотеку компании