Почему не следует согласовывать разработку стратегии с начальством

Как это ни странно — вопреки всем канонам здравого смысла и законам человеческого общества  — старт процесса выработки стратегии не требует согласования с различными стейкхолдерами. Не нужно ходить по инстанциям и убеждать их в том, что вам нужна новая стратегия. Лучше разработайте стратегию по собственной инициативе и потом принесите ее, готовую, этим инстанциям на утверждение. Именно в этом состоит подлинная управленческая ответственность.

 

Нижеследующая заметка является продолжение позавчерашней записи «О страхе взять на себя управленческую ответственность»: http://стратегическаясессия.рф/о-страхе-взять-на-себя-управленческую-ответственность

 

Одна компания сформулировала свою потребность в разработке стратегии. Руководитель признал, что без проведения стратегической сессии и выработки стратегии кратного развития компании далее больше нельзя: она потеряет хватку, потеряет долю рынка и может потерять бизнес. Он поручил своему заму по развитию заниматься этим вопросом. А зам по развитию пошел к собственнику — в головную холдинговую компанию еще раз согласовать с ними это уже принятое решение — «дабы не нарушить интересы головной компании».

 

Вроде бы нормальное, профессиональное управленческое решение.

 

Но я хочу высказать кощунственную мысль — проведение стратегической сессии и разработку стратегии с собственником, с головной компанией согласовывать не нужно.

 

«Почему?», — слышу удивленный возглас читателя.

 

Потому что, как подчеркнул однажды наш коллега Евгений Печёрин, разработка стратегии и есть процесс согласования взглядов на бизнес всех участников: менеджмента, собственника (холдинга), а также других «стейкхолдеров», таких как клиенты, сотрудники, общественность, органы государственной власти.

 

Что такое «согласовать проведение стратегической сессии и выработку стратегии с холдингом»? Это означает, фактически, попытку выработать стратегию еще до начала процесса выработки стратегии!

 

В линейке услуг конкретно нашей компании, РКГ «Стратегии устойчивого развития», есть варианты сотрудничества, которые включают разработку стратегии как документа. Мы гарантируем вам, что, по всем управленческим канонам, вопрос согласования позиций с материнской компанией может и должен одним из приоритетных в работе методолога по разработке стратегии.

 

Дело в том, что согласование позиций с материнской компанией — это вовсе не просто закрытый кулуарный разговор, который можно осуществить «с кондачка» — раз, мол, и договориться. Напротив, здесь нужна развернутая процедура взаимодействия, которая позволит учесть позиции всех заинтересованных сторон и эффективно привести их к «единому знаменателю». Имейте в виду, что согласование позиций с собственником, или с вышестоящим уровнем управления о стратегических приоритетах компании является областью неотъемлемой ответственности исполнителя, помогающего вашей компании в разработке стратегии.

 

Поэтому, если замысел о необходимости формировать стратегию компании у вас созрел достаточно четко, в определенном смысле можно сейчас не тратить время на согласование позиций — ибо, как я уже сказал, процесс выработки стратегии из этого и состоит!

 

Второе, что хотелось бы сказать по данному вопросу: согласовывать с начальством старт разработки стратегии — это страх взять на себя управленческую ответственность. Это попытка превратиться из управленца в исполнителя.

 

Поверьте, начальство не хочет видеть «тупого исполнителя» в лице вас. Напротив, они ждут, что вы принесете им «на блюдечке с голубой каемочкой» конкретные предложения по решению стоящих перед ними вызовов. А как же выработать эти решения, не размышляя и не совещаясь, не проведя стратегической сессии?

 

Пусть руководство отвергнет, не утвердит ту стратегию, которую вы предложите. Но не приходите к нему вообще без стратегии! Не приходите к начальству с проблемой, приходите к нему с решением.

 

Стратегическая сессия призвана разбудить инициативу в организации, при этом управленцы зачастую боятся взять на себя инициативу в запуске этого процесса! Все надеются, что это решение возьмет на себя кто-то другой, а они будут лишь «пассажиром» в этом процессе. Но так не получится! Так вы не достигнете ничего значимого, ничего великого. Вы не достигнете больших рыночных завоеваний, вы не сделаете яркую карьеру, если будете ждать указаний вместо того, чтобы самому инициировать новое. Как говорится, если вы будете ждать удобного момента для того, чтобы выразить свою позицию, вы его никогда не дождетесь.

 

Специфика стратегической сессии в том, что ее результатом являются не принятые решения как таковые, а коллективная решимость команды на рыночные завоевания. Это универсальный эффект, который нужен каждому управленцу, на каком бы уровне он ни работал. А решения можно потом, по итогам стратегической сессии, принимать почти любые, в каком угодно составе, в широком или узком, либо вообще один человек может принять все решения за закрытыми дверями и огласить их команде. Стратегическая сессия — это не процесс принятия решений, это процесс их выработки.

 

Стратегическая сессия — это специализированный бизнес-процесс по «производству возможностей». Нужны ли возможности вышестоящему уровню управления? Еще как нужны! Будут ли они вас наказывать за самовольную выработку возможностей? Ни в коем случае! Они будут вам благодарны. (А если не будут, их дни сочтены!)

 

Перефразирую старую фразу об IBM: никого еще не увольняли за проведение стратегической сессии.

 

А вот за сидение на месте и за отчаянное ожидание, что кто-то другой выработает решения и прикажет их исполнять — еще как увольняли и увольняют. Направо и налево.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
465
Войти
в библиотеку компании