Почему решения об изменении устройства самой нашей компании нужно принимать раньше, чем наводить порядок в продажах

Несколько месяцев назад вели переговоры с потенциальным клиентом — интереснейшей компанией из ИТ-сферы, которая растёт на десятки процентов в год. Компания решает свои «возрастные» задачи, но вся эта история отягощена ещё и конфликтом в высшем управленческом звене: совсем недавно компанию покинул генеральный директор, с ним ушла часть команды и сейчас нужно что-то срочно делать. Собственники компании приняли решение, что нужно начать реформировать коммерческий блок компании, и это — самая первая задача. Мы как эксперты по стратегическим сессиям предложили в первую очередь задуматься о том, как устроена компания в целом, и что нужно поменять в компании как в механизме.

 

Собственники настояли на своём: в первую очередь заняться настройкой продаж, два месяца уделить этому всё внимание, направить на этот проект ресурсы, а уже после настройки продаж провести стратегическую сессию. Мы согласились и написали им письмо — свои мысли и предположения как может развиваться ситуация.

 

Спойлер: стратегическую сессию компания так и не провела, дважды откладывала, собственник перестал выходить на связь и недавно в переписке согласился с нашим предложением прекратить обсуждение планов по стратегической сессии. «Мы никак не можем выйти на нужные рельсы», — сказал собственник, — «поэтому давайте отменим / отложим планы».

 

Я не знаю, как именно развивалась ситуация в компании и надеюсь, что на нужные рельсы компания встанет.

 

Вот какое письмо мы написали. Имена, отрасли, продукты — изменены.

 

Сергей, добрый день.

 

Несколько мыслей в связи с переносом стратегической сессии.

 

Спасибо за конструктивный разговор неделю назад.

 

Поддерживаю твоё решение развести во времени два процесса — реорганизацию отдела продаж и стратегическую сессию.

 

Совершенно очевидно, что для компании, главным бизнес-процессом которой являются продажи, этим процессом нужно заниматься в первую очередь. Как говорится, где сильнее болит, там и нужно разбираться и лечить в первую очередь. До тех пор, пока бизнес-процесс не стабилизируется в новом формате, нельзя затрачивать силы никуда более. Главное внимание — главным вещам.

 

Тем более, что сейчас, как я понял, идёт работа по формированию ежедневных навыков продавцов. Конечно, эту работу следует доводить до приемлемой степени зрелости.

 

Ну и конечно, компания сейчас испытывает глубочайший стресс: в связи с уходом генерального директора и его команды, в связи с новыми людьми на этих должностях и вводимыми новыми правилами игры, в связи с личными опасениями каждого сотрудника по поводу стабильности компании и его лично, в связи с переформатированием отдела продаж в новую структуру, когда меняется уклад, негласные правила, неформальные связи. Вчерашние лидеры были авторитетами во вчерашней системе, а будут ли они лидерами в новой системе — ещё большой вопрос. В общем, нервозность присутствует.

 

Я кожей почувствовал это ощущение неопределенности в коротком разговоре с А. А. в XXX. Она крепится, но при этом видно как ей тяжело. Но она сильный человек, справится и сама, и команду вытянет.

 

Вы с партнёром очень правильно сделали, что не стали долго тянуть с реорганизацией отдела продаж. Стресс от ухода генерального и стресс от новой структуры отдела продаж наложились друг на друга и стали просто одним стрессом, который скоро кончится. Если бы развели эти вещи по времени, то было бы два полноценных стресса для коллектива. В общем, очень разумно.

 

В целом ситуация выглядит так: гнилое отрезали, новое хорошее (думаем, что хорошее) пришили. Новое хорошее должно прижиться, и нужно время, чтобы это произошло. Сейчас команда усиленно тренируется, чтобы новое хорошее прижилось. Все надеются, что это так и будет, все силы на это брошены. При этом, насколько я понимаю, отдел продаж - не единственный отдел в компании, есть и другие отделы, которые тоже переживают стресс от произошедших изменений, но к которым внимания меньше сейчас приковано.

 

У меня здесь по ходу рассуждений возник вопрос: некоторое время назад компания работала в одной парадигме, и сложились определённые бизнес-процессы. Сейчас компания начинает работать в другой парадигме, а взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями тоже поменяется? Кто это будет менять? Для начала кто это будет выяснять?

 

В любом случае, через месяц-два все привыкнут к новым правилам игры. И ровно в тот условный день, когда это привыкание произойдёт, что компания начнёт дальше делать? Ведь отдел продаж для чего-то трансформировали, значит компания хочет существенно новых результатов в своей работе (иначе зачем было менять то, что работает?) Раз пошли на такие риски, риски должны себя оправдать.

 

Я повторюсь: ровно в тот день, когда мы все привыкнем к новому формату работы отдела продаж, что мы все начнём делать в этот особенный день? Особенный — потому, что компания теперь готова к новому рывку.

 

Вопрос: а мы когда сам рывок обсуждали? Куда рывок? С кем рывок? Зачем рывок? 

 

И вот здесь, как мне кажется, возникает засада, Сергей.

 

Компания вроде бы готова к новым свершениям — новая трансмиссия (=новый отдел продаж) на месте, в полной боевой готовности. Но вся компания так за них переживала все эти месяцы, так беспокоилась, что вся компания устала и хочет покоя. А ты им говоришь: нет, друзья, минуточку, давайте теперь стратегическую сессию! А они тебе, образно: шеф, да заколебал нас терзать! Ну сколько можно? Сначала одно, потом другое! Дай спокойно поработать...

 

Но вся проблема в том, что несколько месяцев учили новому продавцов, учили технологическим приёмам аджайла и скрама. И даже люди научились. Но что в это время происходила с управленческими бизнес-процессами всей компании? Как они менялись? Как они пересматривались и подвергались сомнениям и корректировке? И если пересматривались, то кто указывал что именно нужно пересматривать? Уж не Сергей ли? Ровно также, как это было сделано по отделу продаж? В смысле того, что это решение было силовым образом продавлено, а люди были вынуждены согласиться? (Это не я придумал, это твой партнёр сказал на встрече в прошлый понедельник у вас в офисе)

 

Люди всегда склонны соглашаться с тем, что говорят руководство, тем более, когда говорит собственник. Но к чему это приводит? Это приводит к проблемам управленческого характера. Это приводит к «выученной беспомощности» руководителей, которые не руководителями становятся, а диспетчерами, ожидающими, что за них примут решение (и они уж точно не будут нести ответственности за это решение).

 

Твоя компания растёт как на дрожжах, Сергей. Рост к 2017 году составил 30 процентов, если я не ошибаюсь? У вас отличный продукт, растущий канал продаж, людям прикольно покупать по интернету, прикольно использовать ваш продукт.

 

Но в этом и опасность — высокие темпы роста продаж и высокая маржинальность — это развращающие факторы для менеджмента и для собственника. И действительно, запас финансовой прочности позволяет делать всё, что угодно — именно потому, что деньги пока есть.

 

Вот ты решил, что нужно заниматься в правую очередь продажами. Ну решил и решил, ок, процесс изменений запущен, консультанты наняты, люди заряжены.

 

Но не упускаешь ли ты из виду другой, менее очевидный, но не менее важный процесс — а как будет меняться сама компания, начиная с собственников, высшего менеджмента, системы выработки их решений? Вы накинулись на продавцов, а, может быть, следовало было накинуться в первую очередь на самих себя? Вообще, то, что мы делаем и продаем, это точно то, что нужно делать и продавать? Или есть какие-то ещё альтернативы как следует действовать?

 

  1. Что у нас в целом с экономикой?
  1. Что у нас в целом с мотивацией? (Не с зарплатой, а с желанием людей высекать искры и рвать всех на рынке)?
  2. Применимо ли к нам слово «бардак»?
  1. Всё ли из того, что мы продаём и делаем, прибыльно?
  1. От чего нам следует отказаться из того, что мы делаем — как в продукте, так и в управленческой работе?
  1. Что нам следует делать меньше и что нам следует делать больше — как в продукте, так и в управленческой работе?
  1. Что думает каждый из ключевых людей в нашей компании по поводу будущего? Ориентируемся ли мы как-то на то, что наши люди думают о будущем? Или мы только на свои мысли ориентируемся? 

 

Ты очень креативный и деятельный человек, Сергей.

 

Я отдаю должное твоему управленческому таланту и видению предпринимателя. У тебя хватает сил и на свой бизнес, и на общественную работу, которая без твоей энергии давно загнулась бы.

 

Уверен, что твоих сил и энергии хватит на многое и на многих.

 

Но вот вопрос: дальнейший рост и развитие бизнеса будут связаны с ещё большим задействованием тебя лично? Или с задействованием каких-то новых механизмов, которые раньше в компании не использовались?

 

Ещё раз: как мы должны поменяться как компания?

 

Не как изменить один одел в компании, пусть даже самый важный, а как нам стать немного другой компаний? Как на научиться меняться систематически и регулярно? И что вообще это могло бы значить?

 

Прошу извинить за сумбурные мысли, если они так воспринимаются.

 

Пусть все решения остаются такими, какие есть.

 

У меня нет задачи тебя отговаривать от принятых решений или подталкивать к новым решениям. Моя задача — возможно, предложить вариант ещё одной картины мира в связи с принятыми тобой решениями. Вот такая картина у меня складывается. Адекватная это картина или нет — судить не мне.

 

Вдруг эти мысли покажутся тебе полезными — хорошо если так.

 

Если не очень полезные — тоже не страшно, я когда-нибудь в будущем превращу эти мысли в очередную заметку — без имён и названий, конечно.

 

Я позволю себе финальный тезис.

 

Правильно, что начали с самой больной задачи — отдела продаж.

 

При этом:

 

Думать о менее больной задаче (менее срочной), но ещё более важной (как будет меняться вся компания) нужно не тогда, когда разберёшься с продажами, а уже сейчас. Иначе не изменившаяся компания вскоре утянет за собой уже изменившийся отдел продаж.

 

Да и отделу продаж нужна максимальная помощь и поддержка от всей компании, потому что отделу проведена сложная хирургическая операция, и было бы странно требовать от него выхода на полную мощность уже в ближайшее время. В ближайшее время будет ещё хуже чем было раньше, но это нормально. Если этот кризис вся компания пройдёт нормально, дальше будет всеобщее благо!

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
138
Войти
в библиотеку компании