Почему сапожник без сапог?

Удивительные итоги анализа бухгалтерской выручки стратегического консультанта.

 

Обескураживающее событие произошло вчера. Один предприниматель, будущий клиент — сотрудники которого побывали на нашем семинаре еще с полгода тому назад, и с которым мы в течение последних одного-полутора месяца вели переговоры, и обо всем договорились и даже назначили первую рабочую встречу по подготовке стратегической сессии, по выработке стратегии его компании на следующую неделю — вдруг пошел на попятную. Я не ожидал такого от подобного со всех точек зрения показавшегося мне решительным человека.

 

Дело в том, что в рамках процесса согласования договора компания клиента запросила у нас кучу документов, в том числе бухгалтерскую отчетность. И, по всей видимости, кто-то из членов команды обратил внимание, что у нас снизился показатель выручки с 2017-го на 2018-й год. По всей видимости, были высказаны сомнения коллегам, даже, насколько я могу понять, в достаточно едких формах — и наш вот-вот клиент, с которым мы разве только что уже не начали работать, вдруг засомневался и заколебался.

 

Такого у нас еще не было. Да, клиенты посмеивались по поводу размера нашей выручки — в сравнении с их собственными миллиардными промышленными потоками (правда потом смеявшийся стал нашим многолетним закадычным заказчиком!) — но не по поводу ее скачков.

 

Конечно, предпринимателя абсолютно можно понять в его колебаниях. Стали бы вы сотрудничать в части выработки стратегии своего бизнеса с горе-советниками, которые обещают вам кратный рост, а у самих падение выручки? Как говорится, дескать, те, кто могут, работают; те, кто не могут, учат; а те, кто не могут и этого, оказывают консалтинговые услуги в области управления!

 

Конечно же, мы попытались оправдаться и сказали уместные слова. О том, что есть наличные поступления, которые портят картину бухгалтерского учета. О том, что есть длинные проекты, по которым поступление денежного потока отнюдь не обязательно соответствует периоду оказания услуг. О том, что бухгалтерский показатель не является объективным отражением действительности, но рассчитывается на основе ряда допущений. Возможно наши доводы возымеют действие, возможно нет, мы не знаем — но я бы хотел в связи со всем этим произнести несколько тезисов.

 

1 — Стратегия не гарантирует успеха, но лишь увеличивает его вероятность

 

Истина заключается в том, что стратегия — это не план, а поиск. Как говорит Роджер Мартин, стратегия «увеличивает вероятность успеха, но не гарантирует его». Развитие — это не процесс работы «по накатанной», не «штампование железок», но поиск и срыв с ветки, с древа жизни низко висящих возможностей. А возможности бывают разные по своему размеру, весу, вкусовым свойствам, периоду дозревания и прочему. Иногда возможности оказываются гнилыми, о чем вы узнаете, уже сорвав их с ветки. Никто не может гарантировать неизменно превосходных результатов, и даже Стива Джобса выгоняли из его собственной компании. Если у вас нет определенного статистического распределения ваших результатов, но вы неизменно бьете в десятку — то вы вряд ли ходите по земле, но скорее обитаете в райских кущах. А там стратегия, между прочим, поэтому и не нужна.

 

2 — Взгляд со стороны не обязательно должен быть лучше вашего

 

Во-вторых, хочу вам задать риторический вопрос. Знаете ли вы Майка Тайсона, многократного чемпиона мира по боксу? Знаете ли вы, какое спортивное звание у тренера Майка Тайсона? Майк Тайсон огромный черный негр, откусывающий ухо сопернику — многократный чемпион мира в своей весовой категории. И его тренер, маленький белый старичок — какое у него звание? Оказывается, боксер-любитель. Тренер Майка Тайсона ни разу не был в профессиональном бою: не допущен по состоянию здоровья! Пусти его биться за титул чемпиона мира вместо Майка Тайсона — и останутся рожки да ножки, будет трагедия. И вместе с тем, отними у Майка Тайсона его тренера — и Майк Тайсон перестанет выигрывать бои. Тренер вовсе не обязан быть лучше Майка Тайсона. Тренер приносит Майку Тайсону пользу не тем, что он лучше, а тем, что он не Майк Тайсон! Он смотрит на ситуацию со стороны и говорит Майку Тайсону такие вещи, которые Майк Тайсон никогда сам себе не скажет.

 

Наш клиент, мощный, заслуженный, успешный предприниматель — по сути «майк тайсон», чемпион мира в своем «виде спорта». Мы, РКГ «Стратегии устойчивого развития» — «тренер майка тайсона». Мы никогда десятой и даже сотой доли того, что знает и понимает о своем бизнесе клиент, не знаем и знать не будем. Пусти нас вместо клиента принимать за него решения в его бизнесе — и мы загубим ему компанию к обеду. Мы не знаем правильных ответов. Но что есть у нас так это процедура, методология, мы знаем в какой последовательности — один–два–три — нужно задавать вопросы в коллективе, чтобы на выходе был кратный рост прибыли.

 

3 — Бойтесь собственного характера

 

Ну и, наконец, есть такое явление, о котором нужно помнить, затевая работу над развитием, и которое мы в своей практике видим повсеместно, под названием «смешанная мотивация». Компании хотят меняться — но не хотят ничего менять. «Толстый курильщик» хочет бросит курить — но он хочет и продолжить курить! Руководитель принимает решение, что компании нужна новая стратегия, и что нужно готовить и проводить стратегическую сессию — и на следующее же утро в кабинет руководителя выстраивается вереница увещевателей, старательно его убеждающих в том, что действовать преждевременно; мол, давайте поживем по-старому еще чуть-чуть; давайте вернемся к вопросу выработки стратегии в следующем квартале, в следующем году; да мы и так все делаем, у нас и так все хорошо, и т. п. Мы в связи с этой ситуацией настаиваем на том, что хотя сам возможностный процесс выработки стратегии является демократическим (потому он и столь успешен!), само решение о его запуске должно приниматься «авторитарно» — кто-то должен взять на себя личную, а не групповую ответственность за его старт. Чтобы помочь нашим клиентам, мы даже ввели политику «сожженных кораблей» — политику стопроцентной предоплаты. Команда клиента в этом случае попадает в такую ситуацию, что компания уже сделала инвестицию в появление новой стратегии — и теперь сотрудники либо помогают компании ее окупить, либо не помогают.

 

Но в данном случае до «сожжения кораблей» даже не дошло дело. Я думал, требуемый состав документов лишь формалистика и потому без всяких задних мыслей и сопроводительных записок все передал по списку. А оказывается это никакая не сухая бюрократия, оказывается это «толстый курильщик» уже вышел на тропу войны — убеждать себя и других, что ему во что бы то ни стало не следует бросать курить прямо сейчас, но стоит выкурить еще одну-две-три сигареты.

 

Остановить принятое решение о старте процесса выработки стратегии из-за беглого взгляда на чужой агрегированный бухгалтерский показатель — это не объективное принятие решений, но пристрастный поиск отговорок, предлогов не начинать заниматься самым главным в бизнесе — разговором о стратегических возможностях. Мало ли, что тем или иным образом попалось и посчиталось в этой сумме?

 

Например, клиент который осенью заплатил два миллиона — взял наличкой из сейфа и отдал даже и вовсе без заключения договора с нами (есть такие эксцентричные личности!), для того, чтобы мы его в течение следующего года «вели» и поддерживали, провели для его компании стратегическую сессию и помогли добиться первых результатов в ряде проектов. Куда зачислить такого клиента, в предыдущий год или в следующий? А ведь он и вовсе не отражается в официальных документах. Или, например, клиент, который в последний день года (!) вносит предоплату за проект, который рассчитан на следующие 12 месяцев, а выполняется и того дольше, и акт по которому подписывается лишь 18 месяцев спустя — в какой год попадает эта выручка, как вы думаете?

 

Вперить взор в абстрактный бухгалтерский показатель и узреть в нем объективную истину, перечеркивающую решение первого лица по поводу старта работы над стратегией — здесь нужен особый талант ясновидящего. И недюжинная мотивация оставить в компании все как есть.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
219
Войти
в библиотеку компании