Почему скорость изменений внутри компании должна быть выше скорости освоения внешних возможностей

А зачем компании вообще нужно меняться? Не есть ли это следование моде? Почему бы просто не работать на своём традиционном рынке, зарабатывать свою достаточную прибыль и, условно говоря, «никого не трогать»?

 

Почему же нельзя? Конечно, можно. Образ «никого-не-трогающей» компании всем вам хорошо известен. Это компания, которая после нескольких лет своего существования перестаёт существовать — была и не стало! Длительность существования компании без изменений связана с возможностью эксплуатации того ресурса, на котором компания возникла. Это может быть административный ресурс, интеллектуальный ресурс, сырьевой ресурс, ресурс конкретной личности. Любой из этих ресурсов неожиданно заканчивается, и компания становится перед выбором: прекращать существование (или как вариант влачить жалкое существование) или меняться, осваивать новый ресурс — да и вообще учиться делать что-то иначе, не так как раньше.

 

Получается, что всякая успешная и думающая компания должна подвергать критическому осмыслению эксплуатируемый в текущем моменте ресурс, потому что он в любом случае закончится. В этом контексте под ресурсом можно также понимать и конкурентное преимущество, позволяющее компании перетягивать клиентов на свою сторону.

 

Главный тезис: то, что приносит нам деньги сегодня (наш главный ресурс или наше конкурентное преимущество — завтра может исчерпаться, и мы останемся ни с чем. Значит, одновременно с текущей эксплуатацией имеющегося ресурса, мы должны уже интенсивно думать над новым ресурсом (новым конкурентным преимуществом). Эта управленческая деятельность однозначно относится к «важной и несрочной», поэтому её регулярно откладывают, ведь прямо сегодня и прямо сейчас у нас есть более срочные задачи!

 

Компания никогда не занимается важным и несрочным просто так, просто потому, что понимает —  к завтрашнему дню нужно готовиться сегодня. Когда наступит этот «завтрашний» день  ещё не очень-то и понятно, времени ещё много, успеем. Мы всё понимаем, всё знаем, согласны с тем, что готовиться к завтрашнему дню нужно уже сегодня, но именно это знание останавливает наши действия. В компании нужны иные механизмы, которые бы двигали важное и несрочное — такие механизмы, которые бы действовали в режиме регулярного бизнес-процесса и не от случая к случаю. Таким системным механизмом, подталкивающим компанию к важному и несрочному, является Директор по развитию.

 

Людям в целом приятна мысль о том, что нужны изменения: всегда заманчиво соприкоснуться с чем-то «новеньким» и «интересненьким». И в большинстве случае принято искать это новое за пределами компании: давайте сделаем новый продукт, выведем его на новые рынки, для новых клиентов, давайте присмотримся к новой технологии, давайте купим конкурента давайте выйдем в другой регион, в другую страну… Перечень этих заманчивых внешних возможностей бесконечен. И об этих внешних манящих возможностях приятно поговорить, помечтать и даже позаниматься постановкой целей в этих интересны областях. В том числе и для того, чтобы … ничего в этом направлении не делать. Ведь цель есть, есть руководство, оно нас приведёт, поручит, поставит задачу. А я что? Я человек маленький…

 

Вместе с тем, людям НЕ ОЧЕНЬ приятна мысль о том, что изменения нужно делать и внутри компании. Более того, здесь ещё три «неприятных» обстоятельства:

 

Во-первых, изменения внутри компании нужно делать раньше, быстрее и в больших объёмах, чем осваивать внешние возможности. Фактически, прежде чем браться за многообещающую возможность за пределами компании, следует очень критически присмотреть к своей деятельности к своим бизнес-процессам и очень честно ответить себе на вопрос — что мы должны поменять? От чего отказаться? Что начать делать иначе? Любая настоящая возможность «не влезает» в наши существующие привычки и способ организации дел в компании. Любая новая возможность, как только она приближается к компании, ложится на бизнес-процессы компании «вкривь и вкось», она сразу же становится не любимой, её начинают называть нежизнеспособной. Но пришедшая возможность — нормальная, она такая, какая есть, возможность и не обязана точно соответствовать нашей компании. Это наша компания «кривая», не способная воспринимать адекватно новые возможности — это мы не подготовились заранее к таким возможностям, не начали менять себя заранее. Но ничего страшного для рынка не случится — всякая интересная возможность обязательно «прилипнет» к какой-то компании, и рынок от этого только выиграет. Будет ли это ваша компания или нет — не важно.

 

Во-вторых, если компания в первую очередь начинает ориентироваться на внешние возможности и не меняет саму себя в опережающем режиме, это может ускорить разрушение компании. Давайте используем метафору: внутреннее устройство компании — то трансмиссия автомобиля, она обеспечивает связь с землёй, она адекватно передаёт крутящий момент двигателя на колёса. Текущие эксплуатируемые ресурсы (или конкурентные преимущества) компании — это двигатель. Двигатель создаёт усилие, крутящий момент, а трансмиссия преобразует это усилие в движение автомобиля (или в выручку компании). Если поменять двигатель, поставить более мощный агрегат (ухватиться за многообещающую рыночную возможность), но при этом оставить ту же трансмиссию (не уделить должного внимания изменения внутри компании), то трансмиссия не справится с возросшим крутящим моментом и будет разнесена в клочья.

 

Так, новый крупный клиент / новый крупный контракт может разрушить компанию. Нам кажется, что за возможностями на рынке виднеются зелёные полянки с сочной травкой — такие желанные и долгожданные. Нельзя хвататься а возможности на рынке, если компания не готовилась и не использовала к текущему моменту возможности внутри самой себя. Возможности внутри компании — то изменения внутри компании, которые нужно осуществлять на постоянной основе и в опережающем режиме по сравнению с возможностями на рынке.

 

В-третьих, изменения внутри компании могут сделать только сотрудники компании собственными силами, на основе выработанного коллегиального решения и сформированной решимости что-то менять. Если сотрудникам навязали изменения «потому что так надо» — очень быстро изменения сойдут на нет как только перестанет действовать сила, поддерживающая эти изменения. Так, например, многие промышленные предприятия силовыми методами внедряют бережливое производство, так как рассчитывают на увеличение заказов, например, по линии гособоронзаказа. Всё бы ничего, но только повышенная производительность зачастую поддерживается исключительно благодаря беспрецедентным усилиям команды консультантов. Как только консультанты уезжают, производительность падает до прежнего уровня (случай из практики наших коллег). Только убеждённость людей в необходимости изменений помогает эти изменения реализовать. Сделать это можно, например, методом возможностной стратегической сессии (авторская методика Российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития»).

 

Многим кажется, что жизнь устроена просто. И достаточно лишь привлекать с рынка больше заказов — и в этом есть успех. Оказывается, нет. В первую очередь нужно отказаться от привлечения новых объёмов заказов и начать интенсивно, на полную катушку меняться — и делать это прежде всего в тех областях управленческой деятельности, в которых видят возможности сами сотрудники компании. Если сотрудники санкционируют эти изменения – они приживутся. А если прижились одни изменения, то есть шанс, что приживутся и другие.

 

Так и будем жить и развиваться. 

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
586
Войти
в библиотеку компании