Почему стратегическая сессия, будучи легче, быстрее и дешевле традиционного процесса стратегического планирования, обыгрывает его в качестве

Несколько дней назад на сайте HBR вышла интересная статья Басу и Савани «Хотите принимать лучшие решения? Рассматривайте все варианты». Авторы пишут о том, что есть два обобщенных подхода к принятию решений: (1) рассматривать варианты принятия решения один за другим, т. е. последовательно и (2) рассматривать варианты принятия решения одновременно, т. е. параллельно. Оказывается — и в этом состоит открытие авторов — первый подход вчистую проигрывает второму по своему качеству. Одновременное жонглирование вариантами более эффективно, чем пристальное рассмотрение каждого в обособленности и изоляции.

 

Ссылка на статью: http://hbr-russia.ru/management/prinyatie-resheniy/p24881

 

Есть известная «ловушка мышления», связанная с тем, что человек зачастую принимает не наилучшее решение, а «первое попавшееся». Англоговорящие специалисты экономических и управленческих наук даже придумали интересное название для этого — satisficing — слово, производное от satisfy (удовлетворять) и suffice (быть достаточным). Так называемая «поведенческая» экономика глубоко изучает данную «предсказуемую иррациональность» человека, его тенденцию к неэффективному выбору.

 

Человек вовсе не является «рациональным максимизатором», «гомо экономикусом», который описан в стандартной экономической модели, говорят «поведенческие» экономисты. Он курит, хотя это ему вредно. Он ест торт в 12 часов ночи большими кусками, хотя хочет похудеть. Он помогает другим людям, которые никогда не отплатят ему тем же. Он отдает жизнь за родину, хотя другой жизни у него нет. Он прощает измену, но не прощает грубого слова. Он идет на дуэль и демонстративно стреляет в воздух.

 

И в том числе он принимает неоптимальные стратегические решения в бизнесе.

 

Традиционное стратегическое планирование, работающее по принципу «сверху вниз» особо подвержено этой «ловушке неоптимальности». Ведь оно рассматривает вопросы глубоко, последовательно, очень детализировано, и в высокой степени изоляции друг от друга. «Вес» и «масштаб» традиционного стратегического планирования играют с ним «злую шутку». Традиционное стратегическое планирование и мышление просто не может обозреть всю картину из-за своей тяжеловесности. Оно «забуривается» в отдельные вопросы и «за деревьями не видит лес».

 

Именно здесь традиционное стратегическое мышление уступает такому подходу к работе над стратегией как стратегическая сессия, которая «обходит» традиционную стратегию «на повороте». Этот вроде бы более поверхностный подход к стратегии позволяет принять по-настоящему эффективные решения именно за счет того, что он формирует единую картину всех альтернатив развития компании. Все возможности компании «собираются в одну комнату» — и не выходят из нее до тех пор, пока стратегия не будет сформулирована.

 

Стратегическая сессия позволяет сопоставить даже те варианты, которые вроде бы нельзя сопоставлять. Как можно ставить рядом снижение брака и открытие нового подразделения и рассматривать одновременно? Разве эти альтернативы имеют что-то общее? В исчезающе малой степени! Именно поэтому в традиционном стратегическом планировании эти инициативы лежат на совершенно разных «полочках» и рассматриваются по отдельности, последовательно.

 

Но ведь каждая из этих инициатив требует ресурсов — в том числе и такого немаловажного ресурса как время, внимание и энергия руководства. Как это ни странно, если мы всерьез занимаемся снижением брака, у нас остается меньше внимания и энергии на открытие нового подразделения. Если мы открываем новое направление бизнеса, у нас остается меньше внутренних предпосылок на успешное снижение брака. Для того, чтобы выработать по-настоящему сердитую и сверхэффективную стратегию — эти альтернативы необходимо рассматривать вместе и одновременно, а не последовательно и в отдельности, потому что они влияют друг на друга.

 

Традиционное стратегическое планирование, несмотря на свое неотторгаемое аналитическое превосходоство, остается функционально фрагментированным, «дробным», внутренне разобщенным. Стратегическая сессия проигрывает традиционному подходу в глубине проработки каждого отдельного вопроса, каждой отдельной инициативы — но зато с лихвой окупает это качеством стратегии в целом, яркостью и четкостью обобщенного видения развития компании.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
408
Войти
в библиотеку компании