По каким критериям следует оценивать реализацию стратегических проектов

По каким проектным предметам нужно получать четверки и пятерки, чтобы потерпеть оглушительный успех в исполнении стратегии.

 

Как правило, стратегия разрабатывается не на ровном месте, но на основе уже имеющейся, действующей, в настоящее время реализуемой стратегии. И задача часто стоит не просто о том, чтобы найти новые возможности развития, но еще раз окинуть новым взглядом уже ранее найденные и «взятые в оборот» возможности.

 

Ровно эта же задача стоит и при контроле реализации стратегии. Насколько эффективно и плодотворно исполняются сформулированные стратегические инициативы? Стоит ли продолжать делать на них ставку? Стоит ли изменить наш подход к их исполнению? Следует ли, возможно, уже закрыть их в связи с тем, что они завершились, с той или иной долей успеха? 

 

В обоих этих случаях (если это действительно разные случаи, а не один и тот же случай, как мне иногда кажется!) возникает вопрос — а по каким критериям следует оценивать наши стратегические инициативы, исполнение наших проектных замыслов и задумок?

 

Есть «классические» критерии оценки «здоровья» проектных инициатив, предложенные специалистом по проектному управлению Алексеем Полковниковым:

  1. 1) миссия проекта;
  2. 2) поддержка со стороны руководства;
  3. 3) наличие четких планов;
  4. 4) взаимодействие с заказчиком;
  5. 5) учет требований пользователей;
  6. 6) наличие необходимых технологий;
  7. 7) наличие исполнителей;
  8. 8) эффективная система контроля;
  9. 9) эффективные коммуникации;
  10. 10) разрешение трудностей.

 

Есть более приземленные индикаторы — на которые иногда полагаемся мы в своей работе с клиентами, используя их как критерии для вынесения оценки реализации стратегических инициатив со стороны «проектного жюри», «проектного комитета». См. пример бланка оценки исполнения проектов развития на иллюстрации:

 

Иллюстрация. Бланк для оценки исполнения стратегических проектов в формате «жюри»

 

Иллюстрация. Бланк для оценки исполнения стратегических проектов в формате «жюри»

 

Но что если у ваших проектов есть ярко выраженная общественная, публичная составляющая? Что если речь не просто о бизнес-проектах, но о проектах с высокой социальной, экономической, политической значимостью? В этом случае можно использовать следующие параметры «всходимости» инициатив, преобразований и реформ (Малган Дж. 2011. Искусство государственной стратегии. М.: Издательство Института Гайдара):

  1. 1) Наличие лидеров, провозвестников и защитников, «чемпионов» идеи — чем более влиятельных, тем лучше.
  2. 2) Наличие бюджета для вознаграждения реформаторов и преобразователей.
  3. 3) Ранние победы — наряду с более размеренной, поступательной, серьезной работе по осуществлению фундаментальных преобразований.
  4. 4) Эффективное донесение не просто содержания преобразований — но и неизбежности и необратимости этих преобразований.
  5. 5) Широкая политическая поддержка — с тем, чтобы преобразования не были просто отменены при смене партии или фракции, которая у власти.
  6. 6) «Тянущая сила» со стороны общественного мнения или движения.

 

Отдельная история может быть связана с тем, что проекты следует оценивать с учетом неопределенности, с учетом «тумана войны» или «черных лебедей» — каковые, ниспровергая на нас свое воздействие, неизбежно меняют наши планы. Можете обратить внимание на следующий наш материал на эту тему: https://стратегическаясессия.рф/аудит-стратегических-проектов-по-модели-неопределенности

 

Надеемся, что вышеизложенные представления окажутся для вас полезными в вашем процессе стратегического управления.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
283
Войти
в библиотеку компании