Превратите свою компанию в «фабрику по принятию решений»

Быстро растущие компании сталкиваются с проблемой несоответствия своих внутренних процессов внешним вызовам. Внешне компания уже выросла и стала «большой», а внутренне она еще «ребенок». Внутренне она еще совсем не умеет рационально принимать решения и эффективно работать. Что делать собственнику подобной компании? Помимо фабрики, изготавливающей основную продукцию, необходимо запустить внутри компании «фабрику по изготовлению и принятию решений».

 

Последствия взрывного роста бизнеса зачастую отнюдь не лицеприятны. Компании, которые вырастают кратно за короткое время, представляют собой неустойчивую, шаткую конструкцию. Внешне бизнес уже превратился в большую компанию, а внутренне он еще «ребенок». Подобным компаниям критически не хватает структуры, четко установленных полномочий и ответственности, «регулярного менеджмента». Собственники и руководители выбиваются из сил, еле справляются, а растущий бизнес требует все больше и больше управленческого внимания, сил, нервной энергии.

 

Что делать подобным компаниям? Как справиться с ситуацией, совладать с выросшим бизнесом, не «выронить ничего из рук», не упустить контроль?

 

Необходимо нарастить внутреннюю «зрелость» системы управления, устранить зазор между внешним блеском бизнеса и его внутренней дезорганизованностью.

 

«Зрелость» управленческих процессов — это их отлаженность, самоорганизованность, автономность. В конечном счете это масштабируемость бизнеса. Человек не может непрерывно работать на 100% своей мощности. В идеале, человек должен работать на 70% своей мощности — чтобы у него иногда была возможность поработать на 120%. То же самое можно сказать и по поводу компании в целом. «Зрелость» — это такое наращивание «скелета и мыщц» бизнеса, что он начинает справляться со своими задачами вполсилы, в режиме 70%-ной мощности.

 

Чтобы резко нарастить «зрелость» управления, нужно спроектировать и запустить в компании «фабрику по принятию решений». Помимо своей основной продукции или услуг, компания должна систематически производить на свет решения, вырабатывать и принимать эти решения, «щелкать их как орехи».

 

Что нужно сделать для того?

 

(1) Необходимо провести аудит и инвентаризацию всех типов решений, принимаемых в компании. Необходимо разделить все принимаемые решения на классы (решения о ценообразовании, о закупках, о найме сотрудников, о выходе на новые рынки и т. д.).

 

(2) Необходимо расписать роли всех участников — т. е. определить, кто формирует исходную информацию для принятия решения, кто рекомендует конкретный вариант действий, кто согласует, кто принимает и кто исполняет решение. (Например, это можно сделать по матрице RAPID, предложенной Марсией Бленко и Полом Роджерсом из компании Bain — см. схему.) Не нужно каждый раз всем договариваться о том, какое должно быть принято решение — нужно просто договориться один раз о том, кто принимает в соответствующих случаях. Именно в этом случае «закрутятся шестеренки», и компания, управленческая структура начнет как часы своевременно вырабатывать и принимать решения.

 

Технология RAPID

 

Иллюстрация. Ключевая технология «фабрики по принятию решений» — распределение ответственности в рамках процесса подготовки, принятия и исполнения решения по методике RAPID (Марсия Бленко и соавторы, компания Bain)

 

(3) Далее необходимо исполнять сформированную договоренность о ролях в процессе принятия решений. Если сформулированное ролевое распределение не работает — нужно либо менять действующую практику, либо передоговариваться и согласовывать новое ролевое распределение, которое будет выполняться.

 

Да, это очень простая технология. Честно говоря, это просто зкзальтированная «матрица ответственности» — известный всем управленцам инструмент. Дело в том, что Марсия Бленко и соавторы открыли следующее — нам вовсе не нужно быть согласными друг с другом относительно каждого принимаемого решения. Не нужно искать согласия: ведь поиск согласия с другими часто есть уход от личной ответственности.

 

Технология детально описана в статье авторов «Командовать парадом будет ... кто?» в одном из номеров журнала HBR-Россия за 2010 год. Ссылка: http://hbr-russia.ru/management/prinyatie-resheniy/a10432/

 

Люди спорят по поводу принимаемых решений, выражают несогласие, выражают недовольство — но если подобному несогласному и бузящему человеку сказать: «Хорошо, давайте теперь ты будешь принимать решение по данному вопросу?» — часто он моментально успокаивается и дает «задний ход». Часто этот только что возражавший вам человек отвечает в духе: «Принимайте решение сами, я лишь высказал стороннее мнение». Люди вовсе не хотят «перетягивать одеяло» и продавливать свое решение: часто они лишь хотят сделать информационный вклад в процесс, но их вполне устраивает, что само решение примет кто-то другой, и возьмет за него ответственность на себя. Если понимать это, то можно принимать решения значительно быстрее, чем это происходит обычно. Можно начать справляться с загрузкой, а не захлебываться в ней! Четко распределить персональную ответственность за принятие тех или иных решений — именно это нужно сделать для того, чтобы преодолеть болезнь роста и превратить свою компанию в масштабируемую «фабрику по производству решений».

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
396
Войти
в библиотеку компании