Предпринимательский образ мышления, или Как посчитать объем рынка «на салфетке»

В процессе подготовки к стратегической сессии регулярно возникает вопрос — как оценить примерный объем рынка и выйти на достижимый компанией уровень продаж? Причем ответить на этот вопрос нужно не один раз, а много раз — в отношении каждой из рассматриваемых рыночных возможностей роста компании. Многие участники входят «в ступор», т. к. не представляют, как можно посчитать объем рынка, а между тем это вовсе не так сложно сделать как кажется. Рыночный образ мышления — это отнюдь не удел «богов», но прерогатива каждого менеджера.

 

Вовсю идет подготовка к стратегической сессии у одного нашего клиента. Один из участников предстоящей сессии готовит доклад по вверенной ему теме, сделал «гуманитарную» часть доклада, но как только дошел до цифр, у него «опустились руки». Как предположить объем рынка, выручку и прибыль от предлагаемой им стратегической инновации, он «понятия не имеет».

 

Много лет назад у нас был один клиент, самый обычный смертный предприниматель, человек, вообще-то, даже и без высшего образования. Я у него научился настоящему рыночному мышлению. Это был не просто человек, но человек-«калькулятор». О чем бы ни шла речь, он немедленно доставал калькулятор, и рассчитывал, сколько можно было бы заработать.

 

Говоришь ему — «детская коляска» — а у него сразу бизнес-план рассчитывается. «3 миллиона человек в области», — комментирует он вслух, щелкая цифры на калькуляторе. «Предположим 5% из них маленькие дети, это 150 тысяч человек», — продолжает он. «Допустим, одна пятая из этих 150 тысяч семей покупает или обновляет в этом году детскую коляску — это 30 тысяч проданных колясок в год», — подсчитывает он долю рынка. «Предположим, что мы сможем взять 10% этого рынка, это 3 тысячи колясок. Если средняя стоимость коляски 10 000 руб., то это 30 млн. руб. в год». «Слишком мало, — заключает предприниматель. Не стоит заниматься. Мол, мы такой прирост продаж сделаем в нашем текущем бизнесе совершенно без усилий, и не за год, а за квартал, и с гораздо большей нормой прибыли. А на разворачивание направления колясок не только истратим оборотные капиталы, но время и энергию.

 

Минуты не прошло, а он уже разобрался с идеей. Вот что такое «бизнес-план на салфетке», который из себя и должен представлять хороший доклад на стратегической сессии.

 

Поэтому, когда у меня спрашивают, как сделать расчет цифр, я каюсь, немножко «хлопаю глазами», потому что у меня был в жизни пример человека, который делал это чрезвычайно легко и просто.

 

Приведу еще один хрестоматийный пример из Филипа Котлера. Как посчитать потенциал рынка книготорговли, спрашивает маэстро маркетинга. И отвечает примерно следующим образом.

 

Допустим, что образующие рынок России 80 млн. читателей ежегодно приобретают в среднем по три книги. Если средняя цена книги составляет 500 руб., общий потенциал рынка составит 120 млрд. руб. (80 млн. чел. x 3 кн. x 500 руб.).

 

Наиболее сложный компонент расчетов — число покупателей конкретного товара. За точку отсчета всегда можно принять общую численность населения страны (144 млн. чел. в России). На первом этапе определяются группы, которые наверняка не будут приобретать товар. Предположим, что неграмотные люди и дети до 12-ти лет книги не покупают. Они составляют 20% населения. Следовательно, только 80% населения, примерно 115 млн. человек, относятся к категории кандидатов в потенциальные покупатели. В ходе дальнейшего анализа понимаем, что книги не читают люди с низким уровнем дохода и образования (30% возможных покупателей). В итоге, исключив их, мы получаем категорию потенциальных покупателей книг, равную приблизительно 80 млн. человек.

 

Научно этот метод называется «метод цепного показателя».

 

Профессор Сазанович говорит, что «хороший менеджер за каждым словом видит долю рынка». Это вовсе не такой сложный навык, как могло бы показаться! И именно этот навык абсолютно необходимо демонстрировать на стратегической сессии. Стратегическая сессия — это борьба «слов, за которыми стоит доля рынка».

 

Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» совершенно не верим в традиционный стратегический анализ, в попытку «вскипятить океан»: PEST, SWOT, SNW-анализ, анализ финансовых показателей и анализ «пяти сил Портера» и тому подобные вещи. Мы не верим в широкомасштабные маркетинговые исследования. Мы верим в точечный стратегический анализ и «салфеточный расчет», нацеленный на конкретные рассматриваемые на стратегической сессии бизнес-идеи. Например на бизнес-идею «детская коляска».

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
474
Войти
в библиотеку компании