Прекратите заниматься проектами развития — лучше займитесь бизнес-экспериментами

В это сложно поверить, но смена одного-единственного слова в управленческом лексиконе компании способна трансформировать внутреннюю атмосферу и приблизить команду к победе.

 

Захлебываясь от восторга, рассказываю всем встречным и поперечным в последние дни о фундаментальной инновации, которую мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» только что совершили в своей деятельности. С легкой руки нашего коллеги Евгения Печёрина мы переименовали «проекты развития» в «эксперименты». Там, где мы раньше запускали проект, теперь мы запускаем бизнес-эксперимент.

 

После полуторачасовой интеллектуальной схватки с нашим давнишним заказчиком — знатоком, ценителем и гурманом самых разнообразных проектов развития и бизнес-технологий — мы доказали ему необходимость данной управленческой инновации и официально ввели ее в действие в его компании. И эта простая замена одного слова привела к истошному вздоху облегчения в его управленческой команде. У людей «раскрылись чакры», сразу появилась энергия для осуществления деятельности по развитию, которая до этого вызывала у людей лишь оскомину и апатию. Люди сказали: «Наконец-то я понял, что от меня нужно! Спасибо, пошел делать».

 

До этого нововведения люди понуро исполняли проекты, не сильно надеясь на положительный исход этого предприятия. Ведь природа любого проекта развития состоит в ступании нашей ноги на нехоженую тропу. Ведь если нет этого ступания ноги на нехоженую тропу, но есть лишь ступание на хоженую — это это по определению не проект развития, но лишь проект функционирования, тиражирования того, что есть.

 

Компания нашего заказчика традиционно управляла своими проектами развития ровно так же как и всеми другими проектами — с задействованием всего арсенала инструментов и методов так называемого «проектного управления» — паспортами проектов, планированием по Гантту, скрам-досками и аджайл-пятиминутками, ключевыми показателями эффективности и т. п.

 

Но когда речь заходит о развитии, «научный менеджмент» теряет хватку. В новаторстве, в первооткрывательстве — планирование не работает. Ведь инновации есть открытие и создание нового, ранее не бывшего. А рождение нового невозможно спланировать. Невозможно запланировать изобретение колеса — потому что, если бы это было возможно, то это бы значило, что мы изобрели колесо в момент планирования. Рождение нового невозможно спланировать, но его можно и нужно провоцировать и стимулировать.

 

Именно этого последнего достигает переименование проектов в бизнес-эксперименты. У людей исчезает «тревожное ожидание результатов», или performance anxiety — они больше не переживают за ошибки, но идут вперед, движимые азартом экспериментаторов. Планирование и отчетность, традиционные формы и методы управления нисколько не стимулируют развитие в вашей компании, но наоборот активно отвращают от него. Наш заказчик, бывалый руководитель требовал у своих сотрудников целую гору отчетности по проектам развития; но сам, по тому проекту развития, которым занимался лично, не мог написать ни строчки — и признавал это. Вся эта планово-отчетная деятельность по развитию лишь усугубляла и усиливала беспокойство людей по поводу результатов.

 

Дело в том, что людей останавливают вовсе не внешние препятствия, и не внутренняя лень — но в первую очередь страх неудачи, страх не достичь результата. Перспектива «взяться за гуж и оказаться не дюж». Но с точки зрения стратегии даже отсутствие результата является результатом, если мы при этом интенсивно действовали — и если мы вслед за этой неудачей динамично переходим к следующему направлению поиска. Для развития в первую очередь нужна психологическая безопасность, утверждает Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса — возможность ошибиться, оступиться и не оказаться при этом освистанным и оплеванным. Мы категорически с этим согласны. Переименование «проектов» в «эксперименты» есть один из аспектов создания психологической безопасности для тех из нас, кто идут вперед и ступают в неизвестное — то есть, для всех нас, ибо кто из нас способен сегодня замкнуться лишь в ему известном?

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
355
Войти
в библиотеку компании