Проблема «дырявого ведра»: почему удержание клиентов важнее их приобретения

Многие компании изо всех сил стараются завоевать рынки, увеличить количество клиентов. Но часто эти усилия в большой степени оказываются пустыми и не приносящими компаниям отдачи. И это происходит вовсе не потому, что эти усилия оказываются неэффективными. Наоборот. Компании зачастую эффективно приобретают новых клиентов. Но при этом компании теряют чуть ли не еще больше клиентов, чем приобретают!

 

Одна сервисная компания — как и многие другие — ведет длительную неотступную борьбу за увеличение количества клиентов и повышение выручки. Многое направлено на эту задачу. Мы — наша компания, РКГ «Стратегии устойчивого развития — посвятили много времени на то, чтобы помочь нашему клиенту сформулировать пути увеличения клиентской базы. Затеяли целую стратегическую сессию, чтобы помочь компании с этим вопросом.

 

Но в процессе подготовки стратегической сессии выяснился один крайне любопытный факт. В целом в компании идет здоровый умеренный рост в 20 клиентов в год. Но только, какова структура этого роста? Оказывается, каждый год компания приобретает 100 новых клиентов, но при этом теряет 80! Суммарно приобретая те самые 20 клиентов. Фактически, компания функционирует как «дырявое ведро» — сколько в него не наливай, из него тут же половина выливается. Усилия по росту бизнеса прикладываются неимоверные и весьма результативные — обеспечивается огромный рост клиентской базы — но только от этого нисколько не легче, т. к. тут же этот рост «транжирится».

 

Чтобы решить задачу роста этой компании, необходимо остановить утечку клиентов.

 

А как соотносятся нетто-рост и брутто-рост клиентской базы в вашем бизнесе?

 

Проблема потери клиентов в сервисном бизнесе чрезвычайно актуальна, т. к. выдержать уровень качества в предоставлении услуг весьма сложно. На какие факторы следует обратить пристрастное внимание в данном контексте? Почему клиенты уходят? Что с этим делать?

 

Хотим предложить для вашего рассмотрения три опробованных нами технологии, три рабочих инструмента — два из которых были предложены Филипом Котлером в его книге-бестселлере «Маркетинг-менеджмент».

 

Во-первых, профессор Котлер приводят ряд основных факторов, лежащих в основе решения покупателей о смене поставщика услуг:

 

Основные причины, по которым клиенты меняют поставщиков, по Котлеру

Иллюстрация. Основные причины, по которым клиенты меняют поставщиков 

 

Насколько имеют место данные отрицательные факторы в вашей компании? Где, на ваш взгляд, узкое место? Данный общий перечень позволяет сфокусировать внимание на основных потенциальных источниках проблем.

 

Во-вторых, Филип Котлер предлагает разбить свою услугу на элементы и каждый из них отранжировать, с одной стороны, по уровню значимости для клиентов и, с другой стороны, по уровню исполнения этого элемента компанией. Данное ранжирование стоит сделать с помощью клиентов (нужно провести опрос). Данный подход позволяет выйти на важные для клиентов элементы услуги, которые мы предоставляем плохо. 

 

Пример из практики Котлера:

 

Для автосервиса элементы услуги могут быть следующими:

  1. Неисправность устраняется с первого раза
  2. Немедленная реакция на жалобу
  3. Надлежащий гарантийный ремонт
  4. Способность выполнить любую необходимую работу
  5. Возможность сервиса по мере необходимости
  6. Вежливое и дружелюбное отношение к клиентам
  7. Исполнение работ в точно назначенный срок
  8. Выполнение только необходимых работ
  9. Приемлемые цены
  10. Возможность мойки после ремонта
  11. Удобное расположение
  12. Близлежащая автобусная остановка или предоставление автомашин в прокат
  13. Рассылка уведомлений о необходимости пройти ТО

 

В «очень важные элементы, по которым мы предоставляем низкий уровень сервиса», попали:

  1. Неисправность устраняется с первого раза
  2. Немедленная реакция на жалобу
  3. Приемлемые цены

 

Именно вот эти три последних перечисленных факторы, помимо цен — устранение неисправности с первого раза, немедленная реакция на жалобу — следует создать для клиентов, чтобы резко повысить их удовлетворенность и снизить их отток.

 

Пример из нашей практики:

 

Для арендодателя, предоставляющего коммерческую недвижимость в аренду, элементы услуги могут быть следующими:

  1. Доступность парковки
  2. Оснащенность помещений светом, водой, отоплением, туалетами и проч.
  3. Чистота, своевременная уборка и ремонт помещений
  4. Удобное время работы
  5. Внимательное, любезное, отзывчивое отношение сотрудников арендодателя
  6. Проявление сотрудниками арендодателя желания удовлетворить мои потребности
  7. Профессионализм сотрудников арендодателя, знание своего дела, решение всех вопросов при первом обращении
  8. Приемлемая стоимость аренды, прозрачность и справедливость ценообразования
  9. Приемлемая стоимость дополнительных услуг, прозрачность и справедливость ценообразования на них
  10. Своевременная и профессиональная реакция на проблемы в предоставлении услуг или выставлении счетов, быстрое исправление ошибок
  11. Профессионализм, надежность, соблюдение арендодателем и его сотрудниками взятых на себя обязательств и договоренностей
  12. Быстрое предоставление информации в случае обращения
  13. Справедливое отношение ко мне
  14. Нацеленность сотрудников арендодателя не допускать и не обострять конфликтов, и разрешать спорные ситуации конструктивно и по-деловому

 

В «очень важные элементы, по которым мы предоставляем низкий уровень сервиса», попали:

  1. Нацеленность сотрудников арендодателя не допускать и не обострять конфликтов, и разрешать спорные ситуации конструктивно и по-деловому
  2. Приемлемая стоимость аренды, прозрачность и справедливость ценообразования
  3. Внимательное, любезное, отзывчивое отношение сотрудников арендодателя
  4. Проявление сотрудниками арендодателя желания удовлетворить мои потребности

 

Видно, что, помимо стоимости, у данной компании есть проблема с отношением, с клиентоориентированностью сотрудников.

 

В-третьих, есть еще одна обобщенная рекомендация — применить методику NPS. Знаете такую? NPS переводится как net promoter score — нетто-показатель рекомендуемости, лояльности клиентов. Оценка лояльности клиентов NPS базируется на задавании клиентам одного самого главного вопроса — «Насколько велика вероятность того, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге?». Ответы клиентов фиксируются по 10-балльной шкале, где 10 баллов означает «Обязательно порекомендую», а 0 баллов — «Никогда не порекомендую». В зависимости от того, какой балл клиент отмечает в качестве своего ответа, мы его зачисляем в соответствующую категорию:

  1. 10 или 9 баллов — «Промоутеры»;
  2. 8 или 7 баллов — «Нейтралы»;
  3. От 6 до 0 баллов — «Критики».

 

Сам показатель NPS, сам индекс лояльности представляет собой разность между количеством «промоутеров» в процентах и количеством «критиков» в процентах. Показатель NPS отражает не соотношение доходов и расходов как прибыль, а соотношение довольных и недовольных клиентов — но это не умаляет его значимости для бизнеса.

 

Референтные мировые уровни показателя NPS для различных отраслей варьируются от 20% до 60%. Но когда мы попробовали посчитать данный показатель для одного нашего клиента, мы получили отрицательный уровень! Количество недовольных клиентов превысило количество довольных! Это явный индикатор, что есть проблема, отторгающая клиентов от бизнеса. Нужно обязательно выяснить, в чем заключается эта проблема и устранить/смягчить ее.

 

* * *

 

Для того, чтобы обеспечить рост бизнеса, зачастую нужно не столько обеспечить рост бизнеса, сколько «залатать дырявое ведро» в бизнесе. Иначе может получиться «не в коня корм». Зачем изо всех сил завоевывать клиентов, если мы не можем их удержать?

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
676
Войти
в библиотеку компании