Проведите стратегическую сессию — и вы узнаете, где ваша прибыль

Стратегическая сессия как инструмент выработки важнейших решений в бизнесе уже довольно прочно закрепилась в российской управленческой практике. Вместе с тем, обилие форматов проведения стратегической сессии не позволяет говорить об их эффективности.

 

Мы выделяем как минимум три известных нам формата стратегической сессии. На примере каждого из них мы покажем как у компании рождается (и рождается ли вообще) знание о том, где искать прибыль: что есть те места, где прибыль нас ожидает? И что есть те места в нашем бизнесе, где мы уже сейчас теряем прибыль?

 

Если формат стратегической сессии своим итогом позволяет получить некоторую карту, на которой «помечены» места поиска прибыли и места утекания прибыли, то такой формат стратегической сессии в целом можно признавать успешным. Если же стратегическая сессия позволяет ещё и определить ответственных за эти места поиска / утекания прибыли, то результат можно считать превосходным. Высший пилотаж при проведении стратегической сессии — это добровольное принятие сотрудниками личной ответственности за отдельные задачи и проекты.

 

Первый формат: корпоративное тренинговое мероприятие для персонала в форме стратегической сессии. Как правило, такой формат подразумевает минимальную подготовительную работу. Ведущий — бизнес-тренер — проводит установочный разговор с первым лицом компании, чтобы в общих чертах вникнуть в ситуацию. У бизнес-тренера есть готовый продукт. Который он уже неоднократно обкатывал, и который стабильно «вытягивает» любую управленческую ситуацию. Тренинг проходит в значительной степени как монолог — выступление бизнес-тренера на заданную тему, перемежающееся заданиями для участников. Задания ориентированы на решение традиционных проблемных вопросов для компании: наши клиенты, наши продукты, наши рынки, наши конкуренты.

 

Разные вариации первого формата стратегической сессии подразумевают больше эмоционального вовлечения участников или больше технологического вовлечения. При эмоциональном вовлечении нередки случаи, когда участники придумывают образ будущего своей компании — из пачек глянцевых журналов вырезают понравившиеся объекты и надписи и на большом ватмане делают аппликацию. Урок совместного творчества проходит на «ура», вот только с зонами прибыли — проблема. До этих вопросов не доходят руки. Итогом такого формата является неудовлетворённость первого лица и ключевых сотрудников по поводу того. что время провели замечательно, «командообразовались», написали миссию, сделали аппликацию — видение, а результат нулевой.

 

Второй формат: корпоративный тренинг, по типу первого формата, но с диагностикой компании на подготовительном этапе. Второй формат отличается от первого тем, что подготовке к стратегической сессии уделяется значительно больше времени. Управленческая диагностика включает в себя определение ключевых проблем в компании, в процессе подготовки заполняются традиционные для стратегического менеджмента формы анализа текущей ситуации. Используются такие инструменты как SWOT-анализ, PEST и STEEPLE–анализы, 5 сил Портера. На предварительном этапе уделяется достаточно много времени аналитике, делаются предварительные выводы о состоянии компании.

 

Уже в этом формате иногда сотрудники готовят доклады, в основном по своим функциональным зонам ответственности: доклад маркетолога, доклад персональщика, доклад финансиста. В основном эти доклады обращены в прошлое — как мы сработали за последние год-два-три, поквартально и помесячно; какие мы видим тренды и зависимости и как эти зависимости сработают в будущем.

 

Такая ситуация при подготовке и проведении стратегической сессии называется «паралич анализа». В зависимости от степени «продвинутости» информационных систем в компании, количество информации, выносимой на стратегическую сессию, может сильно варьировать. Мы наблюдали ситуации, когда на стратегическую сессию готовились сотни страниц таблиц и не меньше пояснительных записок.

 

Во втором формате стратегической сессии — всё прекрасно с аналитикой. Обсуждать вчерашний день и делать прогнозы исходя из истории за прошлые года — наверное правильно по стандартам статистики, но это не имеет ничего общего с постановкой амбициозных целей и формированием качественного рывка в развитии компании.

 

Стратегические сессии второго формата — вязнут, задыхаются, погибают под гнётом накопленных статистических данных, с которыми не понятно что делать. Каждый топ-менеджер рассказал, выступил, доложил — и что дальше? Откуда возникнет прорывное решение?

 

Справедливости ради нужно заметить, что второй формат всё-таки более продуктивен, чем первый. Кое-что, конечно, статистика преподносит пытливому уму. Становятся понятны некоторые убыточные продукты, становится понятно, что мы делаем лишнего, или чего делаем не достаточно. Но в целом — это слишком маленький КПД по сравнению с затраченными усилиями. Как правило, энергия группы на таких стратегических сессиях быстро иссякает, если только ведущий не «подкидывает огня в топку» — готовые решения и модели, которые вполне интересно использовать.

 

Здесь лишь одна проблема — это модели и решения ведущего, а не самих сотрудников. Это он их вытащил из-за пазухи и предложил на блюдечке к рассмотрению. А потому для участников стратегической сессии эти решения не представляют никакой ценности — они не выстраданы, не идут от сердца тех людей, которые в дальнейшем должны эти решения и реализовывать. А потому и не реализуются в основном эти решения: «У нас такие решения не сработают», — говорят участники стратегической сессии, после того, как мероприятие заканчивается, и бизнес-тренер уезжает. Нет, совсем не так: большинство из этих решений — прекрасно работают. Только реализовывать их никто не хочет, потому что не участвовал в выработке этого решения.

 

Третий формат: стратегическая сессия в возможностном формате. Этот формат стратегической сессии подразумевает достаточно интенсивную подготовку (не меньше 1 месяца). Главное, что отличает этот формат стратегической сессии от двух ранее описанных — исключительная ориентация на возможности. Все интервью с ключевыми сотрудниками проходят именно для выявления возможностей — как компания может развиваться? Какие у компании есть возможности? Во что большее компания может (не может не) превратиться в горизонте стратегического планирования? Как только список ключевых возможностей (гипотез о развитии компании) сформирован, наступает важнейший в этой технологии этап — проведение точечных стратегических исследований по каждой гипотезе.

 

Гипотезы распределяются между сотрудниками компании. В течение 2-3 недель каждый сотрудник проводит небольшое исследование, чтобы с достаточной точностью посчитать в рублях, сколько выручки и прибыли принесёт компании реализация каждой гипотезы. Безусловно, что для отдельных гипотез нужно преодолевать текущие проблемы компании — и сотрудники учитывают эти факты. Но важно, что проблемы преодолеваются не ради самих по себе проблем, а именно ради реализации гипотез о возможностях.

 

До начала первого дня стратегической сессии все гипотезы оцифрованы в рублях. Задача стратегической сессии — заслушать каждый доклад, непредвзято обсудить его по специальной методике (метод шести шляп мышления Эдварда де Боно), оценить по критериям экономического эффекта и сложности реализации (риски, инвестиции, организационная сложность). Оценка даёт поразительный эффект — выделяется группа гипотез, которые при реализации дадут максимальный экономический эффект с минимальной сложностью, минимумом инвестиций и с небольшими рисками.

 

Именно в этих гипотезах скрыта прибыль компании.

 

Нередко получается, что проекты, которые компания «лелеяла» в своих мечтах, являются хоть и прибыльными, но невероятно сложными, затратными и рискованными. Фактически получается, что своими неуёмными амбициями руководители и собственники компаний уводят свои бизнесы от настоящей прибыли, от их уставной цели.

 

После того, как ядро стратегии — фокусированное направление главного удара — определено, компания может сосредоточиться вопросах операционализации выбранных гипотез и превращения их в проекты. Этому посвящён второй день стратегической сессии.

 

Возможностный формат проведения стратегической сессии — это авторская методика, разработанная партнёрами российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития». Методика опробована в десятках проектах и показывает стабильный результат.

 

Важнейший эффект, проявление которого лежит даже за пределами стратегической сессии, состоит в следующем: сотрудники компании, участвующие в стратегической сессии, фактически голосуют за собственные идеи, которые они в течение подготовительного этапа выстрадали, с которыми пожили, необходимость которых они сами себе уже доказали. Для таких решений снимается всякая проблема реализации — эффекты часто обгоняют саму стратегическую сессию — мероприятие ещё не прошло, а людям уже не терпится попробовать свои идеи.

 

Именно так — результаты, опережающие традиционный управленческий контур. Мотивировать и контролировать нужно в гораздо меньшей степени, лучше направить свободную энергию коллектива на творческий поиск всё новых возможностей, превращения их в гипотезы и далее в проекты.

 

Именно это и есть искомые зоны прибыли.

 

Задача решена.

 

Евгений Печёрин


Для того, чтобы узнать больше о том, как применить возможностную методологию для поиска «зон прибыли» вашей компании, приходите на бесплатный мастер-класс «Как подготовить и провести стратегическую сессию», проводимый в рамках интенсивного курса «Директор по развитию» в Москве, Екатеринбурге и Челябинске в 2018 году:

    1. в Екатеринбурге 22 мая 2018 г., 10.00–13.00 — зарегистрируйтесь по ссылке;
    2. в Челябинске 24 мая 2018 г., 10.00–13.00 — зарегистрируйтесь по ссылке;
    3. в Москве 25 мая 2018 г., 10.00–13.00 — зарегистрируйтесь по ссылке.

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
977
Войти
в библиотеку компании