Проектируя стратегические планы развития — не упустите главного

Главное — продукт компании должен хорошо продаваться.

 

Недавно к нам обратилась амбициозная молодая компания, активно развивающаяся на рынке информационных технологий и цифровизации. Причина, по которой они обратились, состоит в том, что компания хочет почерпнуть эффективную технологию работы над стратегией — с тем, чтобы, правильно все сделав один раз, в дальнейшем продолжить самостоятельную работу над стратегией в режиме ежеквартальных совещаний.

 

У компании есть масштабное видение своего будущего — «быть международной компанией», «предоставлять удаленные рабочие места» и т. п. При этом у руководства есть понимание, что в пределах текущего подхода к деятельности подобного масштаба не добиться — нужны «коробочные продукты», которые рынок будет «брать с полки». В настоящее же время компания в основном выполняет индивидуальные заказы — и потому находится в сильной зависимости от клиента. (Вместе с тем, «модульность» в работе все же появляется, и компания постепенно переходит от проектов класса «мозги» к проектам класса «седина»; необходимо двигаться дальше к проектам класса «процедуры» и коробочным продуктам.)

 

Одновременно с этим «пропускная способность» компании к осуществлению преобразований ограничена: в частности, постановку управленческого пришлось остановить из-за переизбытка инициатив. Не хватает людей: есть острая потребность в профессиональных кадрах в этой сфере деятельности. Есть проблема со сроками сдачи проектов. Есть проблема с созданием профессиональных команд: «владельцы продуктов» скатились просто к «менеджерству проектов», позабыв принципы «скрам»/«аджайл». Однако заложенные основателями либеральные принципы, в частности «право на ошибку», позволяют людям эффективно наращивать компетенции и развиваться.

 

Но, самое главное, признался под конец руководитель компании, требует внимания финансовая ситуация, соотношение доходов и расходов. Или даже не соотношение, но именно доходы. Оказывается, при всех масштабных международных планах развития у компании всего один идущий в настоящее время клиентский проект! «Можете ли помочь выработать стратегию?», — обратились к нам руководители компании.

 

Конечно, можем. Еще как. Весь наш подход направлен на упрощение, заземление, повышение реалистичности и результативность планов и задумок. Сплошь и рядом видим компании в состоянии «лебедя, рака и щуки», «передавленные» обилием разнонаправленных инициатив. Можно много рассуждать о разных стратегических планах развития, масштабируемых бизнес-моделях и т. п., а правда состоит в том, что продукт компании не продается так эффективно, как он мог бы продаваться. Орел витает в облаках, но пищу ищет на земле. И вот применительно к данной фундаментальной правде жизни крайне важны становятся не планы и амбиции руководства, но те возможности, которые видят сотрудники на передовой, в гуще событий. Именно с этой реальностью мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» работаем, именно за счет нее добиваемся кратного роста в самых разнообразных компаниях.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
155
Войти
в библиотеку компании